Управление карьерой менеджера

 

 

 

 

 

Глава №2. Концепции  управления персоналом в компании «Форд».

 

«На всё, что сделано человеком,

 всегда найдётся человек,

 чтобы сделанное оценить.»

Делакруа.

 

«ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П. у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П. у.п.: пожизненного найма; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.»

 

 

 

 

 

1. История компании Форд

Датой же рождения компании Ford стало 16 июня 1903 года, когда Г. Форд и одиннадцать его друзей собрали  баснословную по тем временам сумму  в двадцать тысяч долларов и подали заявку на организацию нового автопромышленного  предприятия. Так,  в Американском штате Мичиган появилась в  будущем очень знаменитая автомобильная  компания «Ford Motor Company». Первоначально  она размещалась в здании небольшой  фургонной фабрики на Мэк Авеню  в Детройте.

 

 

 

 

2. Биография известного менеджера Ли Якокка

Ли Якокка родился в  городке Аллентауне, штат Пенсильвания. Детство Якокки выдалось не очень  радостным из-за постоянных насмешек и оскорблений одноклассников. В 1939 году Якокка заболел ревматизмом. В те времена болезнь считалась  почти неизлечимой, но Ли впоследствии поправился. Из-за перенесённого заболевания  Ли Якокку не взяли в армию. По окончании  школы Якокка поступил в Лихайский  университет. Через некоторое время  его пригласили на учёбу в Принстонский университет. После защиты диплома  Якокка приступил к работе в компании «Форд».

 

 

 

 

 

3. Работа в корпорации Форд

 

Ли Якокка начал свою карьеру  в корпорации «Форд». Первоначально  он работал в качестве инженера, однако через некоторое время  ему захотелось работать менеджером.

Именно на Форде у него появилось прозвище Ли, связанное  с тем, что при телефонных разговорах он стал сокращать своё имя Лидо.

Через некоторое время  Якокке удалось стать одним из директоров корпорации «Форд». Именно Якокка разработал легендарный «Форд  Мустанг», а также принимал активное участие в организации работы по внедрению малолитражных переднеприводных автомобилей одним из которых  стал «Форд Фиеста». Именно Якокка одним  из первых придумал систему покупки  автомобилей в кредит. 13 июля 1978 года был уволен из «Форда» Генри Фордом 2-м, несмотря на то, что уже на тот  момент он считался одним из талантливейших менеджеров в Америке. О причинах увольнения Якокка, рассказывает в  своей книге, и по его мнению это  произошло из-за того, что он начинал  становиться более известным, чем  Генри Форд 2-ой.

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Интервью с известным менеджером компании «Форд».

Интервью, которого не было

 

Какие качества по-Вашему характеризуют  хорошего менеджера?

Я бы сказал, что все они  сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые совершенные  в мире компьютеры, можете собрать  все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам  придется свести все информацию воедино, составить себе расписание работ  и действовать.

Я не имею ввиду, что надо действовать слишком поспешно... Если я иду на риск, то лишь после  того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в  процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком  большим образованием. Однажды я  сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему  компанию "Форд" после моего  ухода: "Ваша беда в том, Фил, что  вы оканчивали Гарвард, где вас учили  не переходить к действиям, пока не будут известны все факты. В вашем  распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев  на то, чтобы добыть последние 5%. К  моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что он уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени"...

 

До известной степени  я всегда руководствовался внутренним чутьем... Никогда не был в числе  тех, кто может спокойно сидеть и  бесконечно заниматься выработкой стратегии...

Однако, теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в  большинстве своем обладателей  дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся  к интуитивным решениям. Отчасти  они правы... Но многие из этих людей  бросаются в другую крайность. Они  полагают, что каждую хозяйственную  проблему можно структурировать  и свести к анализу типичной хозяйственной  ситуации.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в  корпорациях фактически принимаются  не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался  политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О'кей, я  всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать".

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременное  решение, им принадлежит роль мотиваторов... Управление представляет собой не что  иное. как побуждение других людей  на труд...Единственный способ настраивать  людей на энергичную деятельность - это общаться с ними.

Умение говорить, убеждать - без сомнения это важно до такое  степени, что с этого стоило начать. Но я знаю компании и руководителей, которые неподражаемы в этом. Но у них ничего не выходит.

Если вы хотите внушить  работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять  инициативу, нужно уметь внимательно  слушать. Именно здесь кроется разница  между посредственной компанией  и выдающейся компанией.

Очень важно говорить с  людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели  скажут себе: "Боже, он сказал точно  то же самое, о чем я сам думал".

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным  он ни был, которую я не терплю, вот  она: "У него не ладятся отношения  с людьми". Я считаю такую характеристику убийственной... Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен строить отношения  с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать  к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте"...

Ключ к успеху вовсе  не в информации. Он в людях. Поэтому  для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше  выполнять возложенные на них  обязанности. Так уж они созданы.

Вы никогда не были скоры  на увольнение сотрудника. Почему?

Обычно остается возможность  для каких-то конструктивных решений... Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, достигли бы больших  успехов, если бы их не увольняли, а  перевели на более подходящую работу.

В нормальных условиях я  не одобряю переброску людей с  места на место. Я скептически  расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как  будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. это  все равно, что сказать о кардиологе:" Он отличный специалист в области  сердечной хирургии. Пусть он следующую  неделю принимает роды".

Мне очень хочется спросить Вас о командной работе. Аналогии с футбольной командой мне не кажутся  очевидно удачными. Но все же ...

Я хотел точно знать, как  создается команда-победительница. То, что он (Вэнс Ломбарди, легендарный  футбольный тренер) мне ответил..., в  такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта... "Различие между посредственностью и талантом, - утверждал Ломбарди, - заключается  в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство  называет это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась  команда-победительница".

Да, но даже в такой команде  всегда есть противостояние стратегов  и финансистов. По-моему, в поисках  мирного сосуществования этих двоих  многие компании теряют последние шансы  на победу.

По самой своей природе  финансисты-аналитики стремятся  придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону  барьера оказываются парни  из сферы сбыта и маркетинга - люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят "давайте  сделаем", тогда как "крохоборы" постоянно предостерегающие объясняют  вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны  такого управления, так как естественная напряженность в отношениях  между  этими двумя группами создает  свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

Если "крохоборы" проявляют  большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние  чрезмерно, компания не сможет удовлетворить  рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с компанией "Форд" в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что только они в компании являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к  следующему: "Если мы их не остановим, эти колдуны приведут нас к краху". Они видели свое предназначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумных фантазеров... Они совершенно упускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуация в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем временем и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовой сметы расходов.

Насколько я понимаю, должность  президента компании Форд привлекала Вас кроме всего прочего, своими степенями свободы, новыми возможностями  для Вас, как управленца. С чего же Вы начали?

Одним из первых моих шагов  на посту президента был созыв  совещания высших менеджеров для  утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал её "четыре по пятьдесят", так как  она ставила цель снизить операционные затраты на 50 млн. долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушение  графика, сложность конструкций  изделий, издержки, связанные с дизайном, устаревшие методы хозяйствования.

С помощью более широкого внедрения компьютерных программ и  усовершенствования графиков производства стало возможным сократить период переоснастки оборудования с двух недель до двух дней... Другой областью, где  мы сократили издержки, были грузовые перевозки...

Знаете что меня удивляет? Как скоро в России появилась  проблема наследования бизнеса. Вы понимаете, что я имею ввиду. Можно ли в  случае с Генри Фордом отнести  специфику управления и употребления власти к личностным аспектам?

Деспотичное употребление власти не было просто чертой характера. Это  было нечто такое, что Генри действительно  исповедовал. В начале моего президентства  Генри изложил мне свою философию  управления. "Когда человек работает на вас, - говорил он,  не давайте  ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать по своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у подчиненных  чувство  тревоги и неуверенности".

Может, конечно, вызвать удивление, почему председатель правления "Форд Мотор Компани", один из самых  могущественных людей в мире, ведет  себя подобно капризному ребенку?.. Ответ, быть может кроется в том, что Генри Форду за всю его  жизнь не приходилось работать во имя чего бы то ни было. Возможно, это  удел богатых людей, которым их состояние  дается в наследство... Люди бедные постоянно  жалуются, что никто не дает им шанса  в жизни, тогда как богатый  наследник не может вспомнить, совершил ли он сам хоть что-нибудь дельное...

У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя "Форд Мотор Компани", всю свою жизнь прожил в тревоге, а не завалит  ли он свое дело. Может быть, именно поэтому он, казалось, всегда испытывал  чувство страха, всегда был настороже, опасаясь дворцовых переворотов. Увидев в коридоре двух служащих за беседой, он сразу проникался подозрением, а  не замышляется ли заговор!

"Форд Мотор Компани"  превратилась в корпорацию в  1956 году, но Генри фактически никогда  не признавал этой перемены... Он продолжал считать, что компания  является его личной собственностью, которой он может распоряжаться  по своему усмотрению.

Такой босс - находка для  консультантов! Знание того, что он не доверяет своим менеджерам, позволяет  смелее предлагать услуги! Случалось  ли Вам сожалеть о том, что работу Вашей сферы компетенции были призваны сделать другие люди?

 

В начале 1977 года Генри ... привлек "Маккинси энд К°" ... и поручил  ей разработать план реорганизации  нашей системы высшего руководства... Потратив месяцы на изучение и получив  пару миллионов вознаграждения, фирма "Маккинси" представила свои рекомендации. Её план предусматривал создание "тройки", этакого института высшего управления в составе трех членов, взамен, действовавшей  схемы - председателя совета директоров и президента компании... Высшее управление компании превратилось в чудовище о  трех головах... Нет ничего удивительного  в том, что введенная структура  высшего управления долго не просуществовала.