Управление кадровым потенциалом

 

 

ЗМІСТ

 

ВСТУП………………………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ…………………………………………………………………….5

1.1. Сутність кадрового потенціалу……………………………………….5

1.2. Процес формування кадрового потенціалу………………………...6

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»……………………………………………………….11

2.1. Загальна характеристика компанії "Тур Етно"……………………..11

2.2. Аналіз використання кадрового потенціалу компанії "Тур Етно"..13

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»…………………………………...17

ВИСНОВОК………………………………………………………………24

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ…………………………………………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Економічний потенціал країни, національне багатство і якість життя визначається головним чином станом трудових ресурсів, рівнем розвитку кадрового та людського потенціалу. У зв'язку з цим аналіз кадрового потенціалу особливо актуальне в умовах ринкової економіки.

Висловлювання Ендрю Карнегі: «Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і скоро підлоги заводів заростуть травою. Заберіть мої фабрики, але залиште мені моїх людей, і скоро у нас будуть нові заводи, набагато краще колишніх», висловлене в 19 сторіччі не втратило актуальності і в наш час.

Значення кадрового потенціалу в умовах ринкової економіки безупинно зростає і його неможливо переоцінити. Ринкова економіка з різноманіттям форм власності висуває особливі вимоги до використання кадрового потенціалу, оскільки основні цілі та стратегії підприємства жорстко пов'язані з персоналом.

Актуальність теми обумовлена високим впливом результату формування кадрового потенціалу на якість продукції та послуг, що випускаються, об’єм їх виробництва і конкурентоспроможність.

Мета роботи – розробка практичних рекомендацій щодо формування та підвищення ефективності використання кадрового потенціалу туристичної компанії «Тур Етно».

Завдання роботи :

• проаналізувати точки зору вчених на поняття «кадровий потенціал»;
• визначити етапи формування й розвитку кадрового потенціалу;
• розглянути моделі формування кадрового потенціалу;
• збір інформації про економічну діяльність ТОВ «Тур Етно»;
• розглянути склад персоналу компанії за віковою структурою, досвідом роботи та освітнім рівнем в динаміці за три роки;
• розрахувати плинність кадрів в компанії;
• розглянути методи стимулювання персоналу;
• внести рекомендації з підвищення кадрового потенціалу туристичної компанії «Тур Етно».

Об’єктом дослідження даної роботи є механізм формування та використання кадрового потенціалу туристичної компанії «Тур Етно».

Предмет дослідження – кадровий потенціал туристичної компанії «Тур Етно», чинники, що впливають на його розвиток.

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

 

1.1. Сутність кадрового потенціалу

 

Однією зі складових потенціалу організації є кадровий потенціал. Ефективність його формування та використання є однією з основних умов підвищення результативності діяльності всієї організації.  

Визначення терміну «кадровий потенціал» наведено у багатьох роботах вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів. Але думки авторів різняться і єдиного погляду на це питання не існує. Нами було розглянуто декілька варіантів визначень кадрового потенціалу наданих українськими та російськими вченими. Узагальнення точок зору, що найчастіше функціонують та розкривають зміст поняття «кадровий потенціал», наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Підходи до визначення терміну «кадровий потенціал»

Автор визначення терміну	Трактування визначення	Переваги	Недоліки
1. Безсмертна В.В. [3;48]	Кадровий потенціал – це сукупність  якісних і кількісних характеристик  персоналу підприємства, які включають чисельність, склад і структуру, фізичні і психологічні можливості працівників, їхні інтелектуальні і креативні здібності, професійні знання і кваліфікаційні навички, комунікабельність і здібність до співпраці, відношення до праці та інші якісні характеристики.	- кадровий потенціал розглядається  як людський капітал	- не враховуються потенційні  можливості працівників та необхідність  досягнення ними цілей перспективного  розвитку підприємства
2. Неверкевич Д.О. [8]	Кадровий потенціал - це знання, здібності, реалізовані в процесі трудової діяльності, працівниками, які формують кадровий склад підприємства, а також ті, якими працівники об'єктивно володіють як носії робочої сили, але які поки ще не затребуванні процесом виробництва або професійного навчання.	- враховуються потенційні можливості  працівника	- не враховується необхідність в здатності персоналу до інноваційної діяльності
3. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. [9]	Кадровий потенціал - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих у виробництві різних видів послуг, що входять до списочного складу підприємств.	- працівники розглядаються як  частина професійно-кваліфікаційних  груп	- не враховуються трудові можливості  окремих працівників
4. Писаревська Г.І.  [11;387]	Кадровий потенціал – це величина можливої участі висококвафікованих працівників у виробництві, їх здатність до інноваційної діяльності, їх освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики, що можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей підприємства і забезпечення конкурентоспроможності на ринку.	- врахування необхідності досягнення  персоналом цілей перспективного  розвитку підприємства	- мається на увазі, що кадровий потенціал включає лише працівників, які мають високий рівень підготовки і виконують управлінські функції

Звідси, з урахуванням розглянутих визначень, на нашу думку, кадровий потенціал – це знання, здібності працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, реалізовані в процесі трудової діяльності, і які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей підприємства. 

Об'єктом управління кадровим потенціалом є окремий працівник, а також деяка їх сукупність (як усі кадри підприємства, так і кадри структурного підрозділу, відділу, цеху), що виступає як трудовий колектив.

В якості суб'єктів управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники і фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники усіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.

Суть кадрового потенціалу відбиває якісну і частково кількісну характеристики трудового потенціалу працівників підприємства.

 

1.2. Процес формування кадрового потенціалу

 

Кадровий потенціал є невід'ємним елементом системи управління підприємством. Його рівень залежить від організаційно-економічних та соціальних заходів з формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання та розвитку трудового потенціалу кожного працівника. Тому є необхідність розвитку кадрового потенціалу, який може бути як зовнішнім, так і внутрішнім.

Зовнішній кадровий потенціал характеризується тим, що почати працювати можна як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва.

Внутрішній кадровий потенціал характеризується тим, що організація орієнтується на включення нових працівників тільки з нижчого посадового рівня і заміщення резерву відбувається з числа співробітників організації.

В дійсності кадровий потенціал являє собою єдину систему, де зовнішня і внутрішня частина управління кадрами повинна бути збалансованою.

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу, а також переваги і недоліки можна класифікувати (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу

Особливості	Кадровий потенціал
	Внутрішній	Зовнішній
Переваги	Підвищення причетності до бізнесу, знання потенціалу працівника, можливість помірної оплати, ефект синергізму	Нові підходи до вирішення завдань, менші витрати на мотивацію, створення іміджу фірми, збільшення конкурентоспроможності
Недоліки	Психологічна несумісність на новому місці (заздрість інших, потенціал працівника не відповідає очікуванню, немає лідерських якостей)	Адаптаційний період довший, негативний досвід іншої організації, не відповідність займаній посаді, невміння працювати в групі

Формування кадрового потенціалу підприємства базується на оцінці наявного кадрового потенціалу підприємства, а також прогнозуванні потреби підприємства в персоналі, що дозволяє визначити якісні і кількісні параметри кадрового потенціалу підприємства, форми і джерела його формування. Аналіз очікувань працівників дозволить визначити можливість залучення персоналу з різних джерел, оцінити якість робочих місць на підприємстві. Подальший розвиток кадрового потенціалу визначає можливості формування і використання персоналу підприємства шляхом реалізації різних заходів кадрової політики. Етапи формування кадрового потенціалу підприємства подано на рис. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Етапи формування й розвитку кадрового потенціалу підприємства

Одним з найважливіших компонентів процесу формування кадрового потенціалу є моделі формування. Під моделлю формування мається на увазі абстрактна система формування кадрового потенціалу, яка слугує зразком в практичній роботі з персоналом. Модель формування базується на найважливіших характеристиках персоналу, цілях діяльності підприємства (організації), особливостях та провідних функціях керівників. Крім того, вона визначає діючі способи корекції діяльності персоналу. Ефективно працююча модель повинна бути гармонійною, тобто її елементи мають повністю узгоджуватись між собою.

Існують три основні моделі формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель "прополки" і модель делегування.

Модель еталона являє собою спосіб підбору кадрів управління на підставі використання якогось еталона (наприклад, кваліфікаційних вимог даної посадової групи працівників). Для побудови такої моделі і її успішного функціонування велике значення має розробка професіограм різних посад, що представляють собою своєрідні професійно-кваліфікаційні моделі необхідних працівників. Професійні моделі керівників і фахівців розробляються для стандартизації, раціоналізації і планомірного регулювання посадових обов'язків і загальних вимог, що пред'являються до різних категорій працівників. На основі цих моделей проводиться професійний відбір контингенту на заміщення вакантних посад керівників та фахівців, встановлюються функціональні зв'язки між працівниками в період виконання ними службових обов'язків, проводиться атестація керівників і фахівців, а також дається поточна оцінка якості праці персоналу.

На базі професійно-кваліфікаційної моделі формуються навчальні програми та плани навчання керівників і фахівців.

Таким чином, суть даної моделі полягає в тому, що орган з підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить у вихідній сукупності працівників потрібну кількість претендентів (не гірших, ніж еталон) і на підставі цього формує відповідні групи кадрів.

Модель "прополки" застосовується тоді, коли орган з підбору кадрів змушений діяти в обмежених масштабах вибору претендентів, наприклад в рамках одного підприємства або організації. В даному випадку зі складу кадрової групи на кожній наступній стадії її розвитку (наприклад, після кожної чергової атестації або поточної оцінки) гірші в порівнянні з рештою працівники замінюються іншими. При цьому "прополка" виявляється тим ефективніше, чим менше працівників видаляється на кожній стадії розвитку групи, тобто вигідніше виключити одного найгіршого, ніж разом з ним всю нижню половину списку. І навпаки, найбільший збиток зазнає група, яка втрачає одного найкращого працівника. Іншими словами, кадрова група може залишатися ефективною лише тоді, коли вибування кращих працівників компенсується систематичної "прополкою" гірших.

Правовою основою превентивної "прополки" персоналу служать нормативні акти проведення атестації керівників і фахівців, а також право організації самостійно регулювати чисельність і склад працівників.

Модель делегування являє собою процедуру конкурсного відбору кандидатів з широкої вихідної сукупності претендентів. При цьому процедура поповнення організується не даною кадровою групою, а в вихідній сукупності, з якої на конкурсній основі відбирається декілька претендентів, і кращий з них включається (делегується) в елітну групу.

Таким чином, знання і правильне застосування в кадровій практиці різних моделей формування персоналу сприяють підвищенню ефективності його діяльності та відбору керівників з найбільш гідних претендентів. 
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»

 

Товариство з обмеженою відповідальністю "Тур Етно" було створене в 1997 році.

Співзасновником та власником компанії є Пилов Андрій Валерійович.

Юридична адреса компанії :

99001, м. Севастополь, вул. Горького, 9.

Компанія має 2 офіси в Сімферополі і один - в Києві.

Предметом діяльності компанії "Тур Етно"  є:

• організація обслуговування туристів в Криму, продаж поїздок туристам, розробка і впровадження нових маршрутів туризму;
• організація і надання послуг гідів-перекладачів, забезпечення зустрічі та проводів, екскурсійне обслуговування, театрально-видовищних і інших заходів, транспортних і інші послуги туристам, включаючи обслуговування транзитних туристів на усіх видах транспорту;
• здійснення на договірній основі бронювання транспортних, готельних і інших послуг та забезпечення надання на території Криму узгодженого і сплаченого туристами обслуговування;
• оформлення віз і паспортів;
• надання посередницьких послуг по Україні і за її межами;
• посередницька діяльність;
• робота у сфері громадського харчування (експлуатація ресторанів, кафе і їдалень);