Управление качеством в проекте

Как в любом проекте, показателями успешности проекта внедрения СМК является реализация в срок, в рамках бюджета, с должным уровнем качества. Описания содержания проекта, критериев успешности проекта в целом: 

• Полное соответствие системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;

• Получение сертификата соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000 в признанном и престижном органе сертификации;

• Завершение проекта до 1 января 2009 года.

На основе поставленных целей были определены критерии приемки по каждому из запланированных видов работ. Например, для описания процесса оказания услуги документ регламентировал жизненный цикл оказания услуги, алгоритм оценки удовлетворенности потребителя и устанавливал соответствие требованиям раздела 7 и пункта 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008[21].

В ходе реализации проекта со стороны его руководителя и управляющего комитета осуществлялся регулярный контроль результативности. В частности, на основании подробного базового календарного плана проводился постоянный мониторинг соблюдения сроков выполнения работ.

Календарный план проекта, разработанный в Microsoft Project в виде диаграммы Гантта, определял даты начала и окончания работ, их продолжительность и исполнителей, а также даты контрольных точек.

Соответствующие отчеты об исполнении проекта раз в две недели предоставлялись руководителем проекта членам управляющего комитета. Также информация доводилась до всего персонала компании с использованием средств наглядного информирования (схемы, плакаты).

Если в ходе проекта выявлялось отклонение от запланированных результатов, то руководитель проекта с привлечением всех необходимых специалистов проводил анализ работ на предмет выявления причин несоответствия.

Еще одним важным фактором успеха проекта внедрения СМК являлось планирование рисков. С применением методов групповой работы и экспертной оценки на первом этапе реализации проекта были выделены, в том числе, следующие риски проекта: 

• высокая загруженность участников проекта; 

• низкий приоритет проекта по сравнению с другими проектами для участников; 

• отсутствие мотивации участников проекта; 

• организационные преобразования в компании и др.

После проведения анализа возможных рисков участниками рабочей группы были оценены возможные последствия выявленных рисков, намечены методы их контроля, разработаны планы реагирования и назначены ответственные. Предпринятые меры позволили избежать в ходе реализации проекта негативного воздействия рисков на сроки, ресурсы и результаты проекта.

Как и в любом другом, в проекте внедрения СМК после этапа планирования могли происходить различные изменения. Их причиной могли стать как внешние условия, так и внутренние – например, изменение организационно–штатной структуры компании. Наряду с этим могло потребоваться также внесение дополнительных изменений, возникших из-за поступления и обработки новой, не полученной на более ранних этапах информации или изменения функций и операций, необходимых для развития бизнеса. Во всех случаях необходимости внесения изменений (в том числе в содержание проекта, сроки базового календарного плана и т.д.), в соответствии с процедурой управления изменениями проекта оформлялся соответствующий запрос на изменение[12].

Общепризнано, что предпосылкой успешного осуществления значительных изменений в компании является лидерство высшего руководства. Внедрение системы менеджмента качества становится началом значительных изменений во всей деятельности организации. Оно неизбежно приводит к появлению новых обязанностей и новой ответственности для персонала и часто к изменению структуры управления. Только от того, несколько ответственно и заинтересованно руководство относится к внедрению СМК, зависит дальнейшее улучшение деятельности компании.

Понимая это, руководство PM Expert принимало личное участие в реализации проекта. Генеральный директор и его заместители участвовали в планировании мероприятий по проекту, в постановке целей и оценке достигнутых результатов, в реализации задач проекта, чем демонстрировали всему персоналу свою приверженность осуществлению намеченной цели и оказывали на работников положительное воздействие.

Опыт реализации проекта и дальнейшее функционирование СМК показывает, что обеспечить результативность системы без вовлеченности персонала невозможно. Формирование для разработки документации рабочих групп, состоящих из руководителей и специалистов различных подразделений, позволило обеспечить заинтересованность персонала в дальнейшем внедрении ими же разработанной документации в практическую деятельность.

Однако поскольку создание результативной системы менеджмента качества требует вовлечения в проект сотрудников из различных подразделений, определяющее значение имеет организация эффективных коммуникаций в проекте. Для решения данной задачи в компании были запланированы и использованы различные методы: проведение регулярных совещаний, использование электронной почты, средств наглядной агитации и другие. Наглядным примером планирования управления коммуникациями может служить следующий фрагмент.

 

Таблица 3 – План управления проектом

Вид совещания	Организация совещания	Участники совещания	Документ, фиксирующий результаты совещания
Совещания команды управления проектом.	Организует проведение совещания руководитель проекта путем согласования времени встречи по электронной почте. Совещания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.	Члены команды управления проектом. При необходимости на совещание приглашаются члены рабочих групп.	Протокол заседания команды управления проектом рассылается руководителем проекта участникам на следующий день после совещания.
Совещание рабочей группы.	Совещания проводятся по мере необходимости. Инициирует совещания руководитель рабочей группы или консультант-эксперт. Протокол совещания ведет сотрудник, назначенный руководителем рабочей группы.	Члены рабочей группы.	Протокол совещания рабочей группы (по мере необходимости). Рассылается автором участникам рабочей группы и руководителю проекта.

 

 

Наряду с лидерством высшего руководства и эффективными внутренними коммуникациями, важнейшим инструментом вовлечения персонала является проведение обучения и консультаций для сотрудников. Первоначально руководство и ключевые специалисты PM Expert изучили основные положения стандарта ISO 9001:2000, что обеспечило формирование единого понимания его требований. Кроме того, были проведены консультации для разработчиков документации СМК.

После разработки документов персонал подразделений получил всю информацию о требованиях стандарта, своих полномочиях и ответственности в системе менеджмента качества. Обучение на данном этапе проводилось в форме групповых и индивидуальных консультаций на примерах конкретных документов, относящихся к тем или иным подразделениям компании.

Опыт реализации проекта свидетельствует, что обучение и консультации должны охватить не менее трети сотрудников всех подразделений от руководителей до специалистов. Именно это обеспечивает создание той «критической массы», которая делает инновации необратимыми.

Применение проектного подхода при внедрении требований международных стандартов качества позволило PM Expert достичь поставленной цели в намеченные сроки и без превышения запланированных ресурсов, а также значительно снизить риск получения нерезультативной формальной системы.

Основными факторами успешной реализации проекта стали:

• тщательное планирование инновационного проекта;

• управление рисками; 

• регулярный контроль хода проекта на всех этапах его реализации на основе четких и измеримых критериев достижения результата; 

• наличие эффективных коммуникаций; 

• лидерство руководства и широкое вовлечение персонала.

Опыт компании PM Expert, как и весь мировой, подтверждает, что организации, которые используют системы менеджмента качества, добиваются улучшений во всех сферах деятельности, в том числе в сфере финансового менеджмента, отношений с потребителями и поставщиками. Улучшение в одной сфере экономической деятельности, как правило, сопровождается положительными результатами в другой и, в конечном счете, ведет к повышению конкурентоспособности бизнеса.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Совершенствование и развитие системы требует соответствующей переработки, изменения и улучшения проекта системы УК. По своему содержанию и форме улучшение проекта зависит от причин, его вызвавших, и объемов возможных при этом работ.

На основе оценки результатов функционирования системы УК осуществляется приемка усовершенствованной системы, что может стать позитивной предпосылкой для вторичной сертификации системы УК.

Повышение уровня качества продукции в стране в целом может быть достигнуто принятием государственных программ целевого характера. При разработке таких программ необходимо предусматривать:

• решение важнейшей приоритетной задачи;

• согласование финансовых, материальных и трудовых ресурсов в целях их наиболее эффективного использования;

• комплексность и экономическую безопасность всех мероприятий программы;

• согласованность решений федеральных и региональных задач;

• достижение позитивного результата в установленные сроки.

Разработка и осуществление целевых программ по повышению качества на федеральном уровне продиктованы жизненной необходимостью, а их сущность определяется соответствующими принципами подготовки и реализации.

Политика в области качества является одной из важнейших составных частей менеджмента, реализуемых в рамках систем УК. Соответственно одноименный документ должен быть первоочередным в составе нормативной документации системы. Это связано с необходимостью принятия высшим звеном менеджеров на себя ответственности за проведение политики в области качества, что в принципе становится первоначальным в разработке, внедрении и функционировании системы качества.

Базой для достижения целей в области качества является планирование, важнейшим конкретным воплощением которого служат планы мероприятий. Достаточно эффективно они могут быть отражены в целевых программах с предусмотренным в них ресурсным обеспечением достижения целей в области качества.

При формировании политики предприятия в области качества следует учитывать требования, предъявляемые к ней, а именно:

• руководство должно определять политику в области качества в письменном виде, т.е. документально, и этот документ целесообразно подписывать первому руководителю предприятия, подчеркивая тем самым его значимость и приоритет;

• политика в области качества должна быть согласована с другими направлениями деятельности предприятия;

• руководство должно обеспечивать полное понимание каждым членом коллектива разработанной политики в области качества, неуклонно ее осуществлять и проводить в жизнь;

• политика в области качества должна быть сформулирована таким образом, чтобы она касалась каждого члена трудового коллектива предприятия, а не только качества выпускаемой продукции;

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.:ИНФРА - М, 2006. - 212с.
2. Белейчева А.С., Гаффорова Е.Б. Экспертная оценка продукции - инструмент определения удовлетворенности потребителей//Методы менеджмента качества .-2004-№6

3. Варакута С. А.Управление качеством продукции: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 20001.-207с.

4. Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001, 105 с.

5. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности М.: Изд-во стандартов, 2005.
6. Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку. - СПб: СПб УЭФ, 2004.
7. Воробьев В.П. оптимизация здравого смысла // Методы менеджмента качества.-2003-№11.