Управление изменениями на примере ООО «ТМ Каргонет Самара»

Этап 2 - изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление (мало времени - быстрый темп, много времени - медленный темп ). Коттер и Шлезингер (1979) обозначили следующие факторы:

- Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Это фактор передвигает изменение к концу континуума "медленный темп".

- Власть и полномочия, которыми обладает инициатор изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения.

- Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума "медленный темп" будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.

- Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

 

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

1. хорошо сформулированная стратегия;
2. четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;
3. формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;
4. и   наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;
5. подробный план осуществления изменения.

 

Этап 3 - замораживание

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм снижается, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения - нововведение как бы страдает "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Модель диагностики Надлера – Ташмена можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем пересмотрите задачи. В свете того, что уже удалось достичь благодаря этому изменению, определите, что можно было бы не делать или делать по-другому? Золотое правило -необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Одна из проблем изменения - на втором этапе Вам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне?

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - "изменить прежние способы выполнения работы". Если самое главное на этапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

 

1.6. Оценка изменения

Оценку делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, - порой сложно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера и они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Управление изменениями на примере ООО «ТМ Каргонет Самара»

2.1. Информация об организации

Транспортно-экспедиционное облуживание- это деятельность в области перевозок, охватывающая весь комплекс операций и услуг по доставке товара производителя продукции к потребителю.

Понятие транспортно-экспедиционного обслуживания существенно шире понятия «перевозка».

Транспортный сервис в современных условиях включает в себя не только собственно перегрузку грузов от поставщика потребителю, но и большое количество экспедиторских,

Информационных операций, услуг по грузопереработке, страхованию, охране и т.д. Такой подход способствует оптимальному выбору транспортных услуг, ибо качество перевозок,

как правило, в большей мере отражается на общих расходах, чем себестоимость перевозок.

Необходимость транспортной экспедиции  обусловлена тем, что процесс доставки груза от грузоотправителя до грузополучателя, как правило, состоит из нескольких этапов перевозки, в том числе с использованием различных видов транспорта.

При этом возникает потребность как в организации и координации этих этапов, так и в выполнении сопутствующих перевозочному процессу вспомогательных работ, которые могут выполняться непосредственно грузовладельцами (грузоотправителями и грузополучателями) и специализированными организациями (посредниками).

Одна из основных задач транспортно- экспедиционного обслуживания в современных условиях - поиск наиболее эффективного для заказчика варианта доставки грузов на одном или нескольких видах транспорта.

Целью деятельности Общества является осуществление предпринимательской деятельности, и получение на этой основе прибыли.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

- Осуществление транспортных и экспедиционных услуг и перевозок;

- Предоставление различных видов услуг;

- Оптовая и розничная торговля;

- Техническое обслуживание транспортных средств;

- Эксплуатация кемпингов, мотелей, кафе, баров, ресторанов, автостоянок, магазинов, гостиниц, жилых домов, в т.ч. с привлечением иностранного капитала;

- Посредническая деятельность;

- Строительство зданий и сооружений;

- Продажа приборов бытового, производственного назначения, техническое обслуживание, ремонт кассовых аппаратов и вычислительной техники;

- Разработка, Производство и сбыт  строительных материалов и материалов, используемых в строительстве, в  том числе с использованием  вторичных ресурсов;

- Производство мебели, производство  и реализация продукции из  лесоматериалов (древесины) и отходов  деревообрабатывающей промышленности;

- Реализация и обслуживание легковых автомобилей, грузового автотранспорта, автобусов и сельскохозяйственной техники, в т.ч. прокат и аренда автотранспорта и иных технических средств для российских и иностранных граждан и организаций;

- Осуществление риэлтерских операций;

- Сбор, переработка и реализация вторичных ресурсов, в т.ч. деловых отходов производства и бытовых отходов;

- Выполнение работ по поставке, комплектации, монтажу, наладке всех видов радио -, теле -, компьютерных коммутационных сетей, а также в области  спутниковой связи;

- Лизинговая деятельность;

- Оказание маркетинговых услуг;

- Внешнеэкономическая деятельность.

 

По форме собственности – частная организация

Организационно-правовая форма – коммерческая

Размер организации – малая (17 человек)

Дополнительная классификация – транспортно – экспедиционная

Организационно – правовое положение – «ООО»

По принадлежности капитала – национальное

По сфере деятельности – международная и внутри российская (смешанная)

 

Контактную информацию можно найти в Приложении 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Организационная структура.

Организационная структура управления ООО «ТМ Каргонет Самара» (Приложение 5) является линейно функциональной и представляет собой иерархичность управления, чёткое   распределение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.          Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Элементы структуры являются носителями определённых управленческих полномочий.

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют техническую, экономическую, юридическую подсистемы.

На предприятии работает 17 человек:

- Директор……………………………………………………………………………..……..1 человек

- Начальник отдела международных автоперевозок………………………………….…..1 человек

- Начальник отдела РФ автоперевозок………………………………………………….….1 человек

- Начальник отдела международных авиаперевозок……………………………………...1 человек

- Начальник отдела РФ авиаперевозок………………………………………………….….1 человек

- Главный бухгалтер…………………………………………………………………….…...1 человек

- Юрист……………………………………………………………………………………….1 человек

- Менеджер отдела международных автоперевозок……………………………………..2 человека

- Менеджер отдела РФ автоперевозок………………………………………………….....2 человека

- Менеджер отдела международных авиаперевозок……………………………….….…2 человека

- Менеджер отдела РФ авиаперевозок……………………………………………….…....2человека

- Бухгалтер………………………………………………………………………………….2 человека

Директор:

- Общее руководство предприятием осуществляет директор;

- Координирует действия отделов;

- Следит за исполнением распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы предприятия;

- Заключает договора с клиентами с контрагентами с поставщиками сопутствующих услуг.

Начальник отдела международных автоперевозок:

- Осуществляет руководство отдела;

- Координирует действия менеджеров по организации действия менеджеров по организации экспорта и импорта перевозок;

- Ведёт работу по поиску новых клиентов и расширения предоставленных услуг;

- Осуществляет анализ.

Начальник отдела РФ автоперевозок:

- Осуществляет руководство отдела;

- Координирует действия менеджеров по организации авиаперевозок по РФ;

- Ведёт работу по поиску новых клиентов, поиску новых предоставляемых услуг, (новые контрагенты, новые регионы, прямые договоры с перевозками и владельцами транспортных средств).

Главный Бухгалтер:

- Производит начисление и выплату зарубежной платы;

- Составляет отчёты по финансовой деятельности;

- Ведёт бухгалтерский учёт.

Юрист:

- Производит подготовку и организацию заключения ремонтных и индивидуальных договоров на транспортно- экспедиционное обслуживание с клиентами, также ведёт их учёт;