Управление и лидерство в XXI веке

Итак, следует сказать, что упрваление и лидерство ХХI века значительно отличается от того, что было раньше. Это связано с неопределенностью, которая увеличивается с каждым годом. Допустим, если раньше можно было планировать на долгосрочные периоды, то на сегодняшний день планируют максимум на 3 года вперед, при этом руководители не уверены даже на 80% в эффективности и перспективности их деятельности.

2.2.    Лидер  ХХI века

Важнейшая составляющая успеха руководителя – умение быть лидером.  Так каким же должен быть успешный лидер в XXI веке? Вообще-то кое-что так и остается неизменным: способность работать эффективно и внедрять инновации, быть для сотрудников образцом для подражания – это всегда ценно¹⁵. Но одного этого недостаточно, и сегодня формируется новый тип лидера, названного в одной консалтинговой фирме “просвещенным воителем”. Он решителен, проницателен и постоянно работает над тем, чтобы в компании появлялись все новые и новые идеи, считает консультант по менеджменту Марк Стивенс, автор книги «Your Management Sucks». Такой “просвещенный воитель” и есть образец бизнес-лидера XXI века¹⁶.

Как полагают эксперты, востребованность именно такого типа лидера обусловлена  несколькими факторами. Один из них  – высокие темпы технического прогресса, открывающего новые возможности  практически перед любым бизнесом. Два других связаны с людьми: это  все более пестрый возрастной, этнический, гендерный состав рабочей  силы в США и ее дефицит, ожидающийся  в результате ухода на пенсию «бэби - бумеров». Предпринимателям придется постараться, чтобы обеспечить работу компании на фоне таких тенденций. Для этого им понадобятся:

• Способность адапртироваться;
• Уровень самосознания;
• Построение отношений с персоналом;
• Ясная цель;
• Решительность;
• Коллегиальность;
• Инновации;
• Отказ от лидер - «нелидера»;
• Отказ от лозунга «ВСЕ ПРОСТО ЗДОРОВО».

Рассмотрим эти положения¹⁷.

СПОСОБНОСТЬ АДАПТИРОВАТЬСЯ. Это именно то, что сейчас нужно  больше всего, даже если вы ничего больше не умеете, кроме как адаптироваться, уверен Марти Лински, соучредитель консалтинговой компании Cambridge Leadership Associate из Кембриджа (Массачусетс). Рынок меняется практически ежедневно, так что  главы компаний должны быть готовы быстро осваивать все новое и  перестраиваться на марше. "Перемены – это не нечто экстраординарное, а норма сегодняшнего дня, – говорит  Лински. – И задача гендиректора – сделать так, чтобы его компания была способна соответственно трансформироваться, а не ограничиваться тупым следованием  ранее избранной стратегии". Самое трудное здесь – понять, что для этого нужно изменить в самой фирме и что можно затронуть, ничего не испортив, предупреждает он. Лински убежден, что глава фирмы должен не только проявлять гибкость сам, но и сделать бизнес гибким. Для этого необходимо создать в фирме атмосферу, благоприятную для того, чтобы сотрудники высказывали собственное мнение и выявляли проблемы до того, как они обострятся. Все должно быть организовано так, чтобы из ошибок извлекались уроки. Важно понять происходящее и не спешить действовать по старой схеме, а спросить себя: что здесь могло бы сработать?  Ведь в разных ситуациях эффективны разные решения.

УРОВЕНЬ САМОСОЗНАНИЯ. Прежде чем браться за решение проблем  компании, лидерам нужно присмотреться  к самим себе. "Сначала посмотрите на себя, – советует Кен Блэнчард, соавтор книги «The One Minute Manager»  и автор книги «Leading at a Higher Level».  Поняв себя, вы будете готовы руководить командой и всей фирмой". С этим согласен Алан Джилбург, директор Gilburg Leadership Institute в Холиоуке. Лидер должен «зрить в корень» и отказываться от неэффективных способов ведения бизнеса. По словам Джилбурга, на сегодняшний день налицо два типа руководителей: предпочитающие принимать важные решения в одиночку, но не принимающие на себя ответственность за конечный результат, и перекладывающие тяжесть выбора на других. "Все дело не в методах работы, а в том, кто их применяет", – говорит Джилберг. Осознав свои сильные стороны, руководитель сможет нанять на работу тех, чьи достоинства дополнят его собственные.

ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ  С ПЕРСОНАЛОМ. Все предприниматели  и руководители утверждают, что сотрудники для них – главная забота. Но, по данным консультантов по менеджменту, это на самом деле так лишь в  очень немногих компаниях. Поскольку  в структуре рабочей силы в  США происходят значительные изменения, навыки управления персоналом становятся для успешного лидера все важнее, отмечает Труди Буржуа, президент  и генеральный директор The Center for Workforce Excellence в Луисвилле (Техас). Спрос  на работников достаточно велик, поскольку  общая численность рабочей силы в США сокращается. Так что  лидер должен научиться делать так, чтобы сотрудников на работе все  устраивало – иначе он их лишится. Нередко преимущество в этом вопросе  на стороне женщин-лидеров, поскольку  они в целом больше внимания уделяют  выстраиванию отношений с персоналом, нежели гендиректора-мужчины.

А еще современный лидер  должен помогать сотрудникам переживать изменения в бизнесе и в  офисе. Что бы это ни было – перепрофилирование, слияние или оценка работы каждого, – служащие всегда нервничают, когда  что-то нарушает заведенный порядок, предупреждает  Дуг Стэйнарт, президент и гендиректор The Leaders Institute в Форт-Уорте (Техас). "Если руководитель видит необходимость  перемен, он первым делом должен позаботиться о том, чтобы его персонал чувствовал себя при этом спокойно", – считает  Стэйнарт¹⁸.

ЯСНАЯ ЦЕЛЬ. Нужно ли лидеру представлять себе будущее компании – единого мнения по этому вопросу  среди экспертов нет. "Лидер  – он же ведет за собой других, – рассуждает Кен Блэнчард. –  А для этого необходимо ясно понимать, кто ты есть и к какому будущему стремишься".

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ. Современный  мир меняется стремительно, и реагировать  на это тоже надо быстро. Так что  выработка консенсуса или вербовка сторонников хороши только до определенного  момента, после которого лидер должен принять решение самостоятельно.

Часто воспитывать в себе решительность приходится женщинам-руководителям. Учредитель и партнер далласской Amplyfi Consulting Джейни Хэррелл старается  в таких случаях научить своих  клиенток твердо стоять на своем. Надо основываться на фактах и требовать  уважения к себе. Идеальный для XXI века стиль менеджмента – сплав сильных сторон мужчин и женщин, считает Труди Буржуа. Лидеру нужны и интуиция, и сосредоточенность на достижении финансовых показателей, умение строить отношения с людьми и аналитические способности.

КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ. Проблемы, встающие перед современным бизнесом, невозможно решить, если руководители подразделений будут вариться в  собственном соку. Поэтому гендиректору необходимо внедрить практику генерирования  идей и обмена ими на всех уровнях. Все больше требуется менеджеров, умеющих выходить за рамки узкой  специализации, будь то работа с вендорами, клиентами или в других подразделениях. Кристи Кристич были сформулированы  конкретные требования к сотрудникам, рассчитывающим на успешную карьеру: участие  в работе специально создаваемых  под решение конкретной задачи групп, комплектование таких групп без  проволочек, стремление к коллегиальности  и активная помощь другим в освоении приемов коллективной работы.

ИННОВАЦИИ. Очень немногие лидеры выстраивают компании, в которых  поощряются инновации, отмечает Рик  Лепсингер. Если в фирме не созданы  площадка для обмена новыми идеями и механизм превращения их в продукт, востребованный рынком, об инновациях можно забыть. Как говорит Лепсингер: "Необходимо приучить каждого думать, выходя за рамки привычного, и творчески относиться к делу".

Очень часто, по мнению Лепсингера, в бизнесе очевиден разрыв между  желаемым и действительным. Слишком  многие руководители целыми днями только и делают, что представляют себе, как разрастется их фирма со временем, а исследования между тем показывают, что их сотрудники не очень-то способны работать так, чтобы воплотить смелое видение своих боссов в жизнь. "По нашим данным, видение будущего не стимулирует повышение качества работы, – рассказывает Рик Лепсингер. – Необходимо выработать конкретную стратегию и жестко ей следовать".

ОТКАЗ ОТ ЛИДЕРА - «НЕЛИДЕРА». Главное стремление нелидера – сделать так, чтобы сотрудники относились к делу творчески, а на работе ощущали себя комфортно. Без консенсуса здесь ничего не делается, в результате принятие решений немыслимо затягивается, пока «нелидер» раздумывает над предложенными вариантами, а возможности тем временем оказываются упущенными. Цели фирмы при этом часто бывают туманными, статистические данные о результатах ее работы – противоречивыми или они вообще отсутствуют¹⁹. Считается, что компании с лидерами - «нелидерами» легко отличить по царящей в них развеселой атмосфере. Хотя предполагается, что все должны работать сколько положено, здесь вполне приемлемо прерваться пару раз. По офису болтаются любимые собаки, а их хозяева расслабляются в комнатах отдыха. Перекусить можно пиццей, доставленной за счет компании.

ОТКАЗ ОТ ЛОЗУНГА  "ВСЕ  ПРОСТО ЗДОРОВО". На деле все не так: «нелидеры»  не очень сильны в  разработке успешных бизнес-планов или  обеспечении хороших финансовых показателей. Большинство компаний с такими руководителями обанкротились.

Итак, сегодня формируется новый тип лидера, иногда называемый «просвещенным воителем». Этот тип связан с развитием рыночной экономики. Его основные качества: ясная цель; решительность; коллегиальность; инновации; отказ от лидера – «нелидера»; отказ от лозунга «все просто здорово».

2.3.    Примеры  успешного лидерства в современных  компаниях

В XXI веке успех и благополучие компаний будут целиком зависеть от  коллектива талантливых сотрудников, который удастся создать. Можно  сколько угодно мечтать о будущем  величии, завоевании новых позиций  и рынков, но только такие сотрудники могут реализовать самые смелые проекты и надежды. Поэтому вопрос в том, выстроены ли в организации  правильные процессы, способствующие привлечению, развитию и сохранению талантов?

Такие процессы нужно создавать  целенаправленно. Так, например, стиль  менеджмента "пусть все идет как  идет" срабатывал в фирме по продаже  контактных линз и очков А&А Optical Co. до тех пор, пока ее масштабы были невелики. Но когда под руководством 46-летнего Роберта Линера, владельца  фирмы во втором поколении и по совместительству менеджера по продажам, компания начала активно развиваться, многое пришлось изменить. За последние  четыре года годовой оборот фирмы, существующей уже 35 лет, вырос с 2,6 млн долларов до 8 млн, сотрудники просто растерялись, не понимая, кто и что теперь должен делать. И Линеру пришлось взять  роль лидера на себя²⁰. 

Вот что он как лидер  счел необходимым предпринять:

1. «Выйти из тени». Роберт Линер осознал, что подчиненные ждут от него указаний. И он начал их давать, отбросив опасения, что может тем самым кого-то обидеть. Прежде он общался с сотрудниками от случая к случаю, а теперь взял за правило общаться с каждым из них несколько раз в месяц, выслушивая их мнение о происходящем в фирме. "Раньше я слишком часто действовал за кулисами, – вспоминает он. – Как только я начал отдавать распоряжения, раскрывать свою точку зрения на те или иные проблемы, продуктивность работы каждого служащего возросла многократно".

2. Определить обязанности. Когда в А&А Optical Co. работали десять сотрудников, четко обозначать обязанности каждого не имело смысла. Когда штат расширился до 60 человек, возникла неразбериха, и Линер привлек Джейни Хэррелл из Amplyfi Consulting для разработки функциональных обязанностей персонала. Были определены сильные стороны служащих, и это привело к некоторым кадровым перестановкам. По словам Линера: "Теперь все знают, кто кому подчиняется, и у каждого есть подробный список его обязанностей".

3. Избавиться от конкурентов внутри фирмы. Роберт Линер понял, что, хотя с какими-то задачами его сейлз-менеджер справлялся вполне достойно, он тем не менее до некоторой степени подрывал авторитет самого Линера. И с ним пришлось расстаться.

4. Продолжать учиться. Роберт Линер считает, что процесс укрепления авторитета и лидерства должен быть постоянным: "Дня не проходит, чтобы я не узнал чего-то для себя нового в сфере управления персоналом, подготовки кадров и развития бизнеса".

Итак, пример A&A Optical Co. показывает пример успешного лидерства. Как руководитель-лидер все взял в  свои руки, исследовал свою организацию и определил, что и как необходимо для успеха. Для этого он предпринял последовательные вышеперечисленные действия, которые ему помогли в его работе.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

Таким образом, результаты рассмотрения теоретических аспектов лидерства как формы управленческой власти  позволяют сделать следующие выводы.

Во – первых, управление и лидерство ХХI века значительно отличается от того, что было раньше. Это связано с неопределенностью, которая увеличивается с каждым годом. Допустим, если раньше можно было планировать на долгосрочные периоды, то на сегодняшний день планируют максимум на 3 года вперед, при этом руководители не уверены даже на 80% в эффективности и перспективности их деятельности.

Во - вторых, сегодня формируется новый тип лидера, иногда называемый «просвещенным воителем». Этот тип связан с развитием рыночной экономики. Его основные качества: ясная цель; решительность; коллегиальность; инновации; отказ от лидера – «нелидера»; отказ от лозунга «все просто здорово».

В – третьих, пример A&A Optical Co. показывает пример успешного лидерства. Как руководитель - лидер все взял в свои руки, исследовал свою организацию и определил, что и как необходимо для успеха. Для этого он предпринял последовательные действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе были поставлены  и последовательно решены соответствующие  задачи, которые позволили  сделать следующие выводы.

Во – первых, система  управленческой власти предполагает: основы власти (должностную и личностную); основания власти, в качестве которых  выступают различные формы зависимости; источники власти, включающие право, возможность, способность влиять в  различных системах зависимости; средства власти, которые различаются исходя их оснований управленческой власти.

Во – вторых, проблемы лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние или  воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно  несилового воздействия в направлении  достижения группой или организацией своих целей.