Управление человеческими ресурсами

Статус бывает формальным и неформальным. Неформальный статус получил название авторитет. Он формируется и поддерживается не только стихийно, но и целенаправленно с помощью различных мероприятий, ритуалов, распространения специальной информации. Сознательная фальсификация последней, неискреннее поведение людей и особенности.

Структура системы управления персоналом

Структура управления персоналом, как сложное и многогранное явления, может быть представлена в различных аспектах. Это объясняется множественностью определений его сущности. Анализируя имеющиеся точки зрения, можно выделить следующие аспекты рассмотрения системы управления персоналом:содержательный, организационно-институциональный и технологически-процессуальный, каждый их которых может служить критериальной основой при определении ее структуры.

1. Содержательный аспект основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации. «В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, отбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, высвобождение и др.)». Управление персоналом с этой точки зрения показывает, какие действия, процессыдолжны быть осуществлены. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.

2. К организационно-институциональному подходу можно отнести определения, в которых управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников. Достоинством является то, что он показывает многосубъектность управления персоналом, указывает на необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках институционального подхода ставятся вопросы соподчиненности различных субъектов управления, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий в области управления персоналом. На основе этого подхода система может быть представлена как совокупность субъектов, устойчивых связей и отношений между ними, в которые они вступают в процессе реализации функций управления персоналом.

3. В  определениях, раскрывающих технологически-процессуальные аспекты управления персоналом, акцент смещается на методы и цели управления. Под управлением персоналом в них понимается «совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их трудового и/или интеллектуального потенциала». В отличие от других подходов здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом. Структура системы управления персоналом, представленная с позиции технологически-процессуального аспекта, должна включать в себя описание субъектов, механизмов, инструментов и объектов, а также основные отношения, возникающие в рамках данного процесса взаимодействия.

Каждая из описанных выше позиций имеет право на существование. Однако ни одна из них не показывает всего комплекса проблем, лежащих в области управления персоналом, а рассматривает, на наш взгляд, лишь их часть, акцентируя при этом внимание на одном из аспектов целого. Лишь их непротиворечивое сочетание позволяет представить управление персоналом во всей его полноте и сложности.

Поскольку существующая системная ситуация чрезвычайно разнообразна и изменчива, то становится невозможным глубоко проанализировать каждый отдельный элемент. Поэтому воспользуемся традиционным методом дедукции и рассмотрим структуру системы управления персоналом по обозначенным выше критериям, используя при этом принцип «от общего к частному».

I. Структура системы  управления персоналом в зависимости  от процесса формирования, функционирования  и развития.

Стратегический блок управления персоналом включает в себя: концепцию, стратегию, политику и программы. Его основное назначение в обеспечении единых принципов функционирования и развития системы, а также соблюдении преемственности общих и частных вопросов в работе с персоналом. Концепция системы управления персоналом как конструкции субъекта базируется на определенной теории и описывает основные базовые принципы, на основе которых определяется место и роль персонала в функционировании и развитии организации.

Рис. 1. Основные блоки системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом представляет собой своеобразный «мостик» между теорией и ее практической реализацией. Практически во всех публикациях, посвященных этой проблеме, указывается на связь стратегии управления персоналом и стратегии организации. По своему содержанию стратегия - это установленная на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления персоналом.

Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики). По мнению ряда авторов, термин «стратегия» носит долгосрочный характер, а «политика» - краткосрочный. Другие специалисты ставят знак равенства между этими категориями. В отличие от тех, кто отождествляет эти два понятия («Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы»), мы согласны с теми, кто рассматривает политику «как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом, причем распространяется это положение на всю совокупность занятых».

Политика находит свое воплощение в программах и мероприятиях. Программы представляют собой совокупность согласованных мероприятий по особо актуальным для организации направлениям управления персоналом с определением этапов, сроков, субъектов и ресурсов. В организациях могут осуществляться такие программы, как «Программа развития персонала», «Программа поддержки молодых специалистов» и пр.

Содержательный блок представляет собой совокупность конкретных мероприятий, методов, процедур и инструментов управления персоналом, направленных на управление социально-трудовыми процессами, протекающими в организации. При соблюдении требований системности они должны реализовывать принципы управления, заложенные в стратегическом блоке. Вместе с тем они влияют и на стратегический блок, так как принципы должны основываться на обобщении закономерностей и тенденций развития процессов содержательного блока.

Обеспечивающий блок предназначен для создания необходимых условий для функционирования системы и состоит из подсистем кадрового, нормативно-методического, информационного и материально-технического обеспечения.

Каждая из выделенных блоков системы управления персоналом имеет не только функции, но и взаимосвязи в рамках обозначенной структуры

Методы создания продуктивной трудовой обстановки

  Одно из главных понятий для любой деятельности, не только трудовой, - мотив. Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего хотелось бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который хотелось бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: «Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня».

Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политики «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Особенности групповой динамики

  Естественной задачей социальной психологии является изучение происходящих в жизни группы процессов. Здесь необходимо показать:

- как общие закономерности общения и взаимодействия реализуются в малой группе;