Управление человеческими ресурсами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
(РГТЭУ)

 

Факультет Социальных Технологий 
Кафедра Социологии 

 

 

Управление человеческими ресурсами 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

 

Оглавление

 

 

 

Содержание концепции управления человеческими ресурсами

 

Концепция управления персоналом — это определенная система подходов к управлению наемными работниками, а также теоретическая, практическая и методологическая база, формирующая механизм управления персоналом в конкретных условиях. 
Значительное влияние на развитие и формирование концепции управления человеческими ресурсами оказало появление в конце 20 века такого явления как корпоративная культура. Именно этот элемент управления стал ключевым в вопросе поиска, подбора, найма на работу и взаимоотношений в коллективе.

В каждой компании построена и организована своя концепция управления человеческими ресурсами, которая базируется на определенной модели корпоративной культуры. Рассмотрим самые типичные из них.

 

• Благотворительная организация

Характеризуется очень высокой степенью сопереживания и даже жалости к работникам. При таком типу корпоративной культуры желание удержать персонал - одно из самых приоритетных. 
Такой организации свойственно: 
- высокая лояльность к ошибкам персонала, 
- критичные решения по отношению к работникам (штрафы или увольнение) откладываются «в долгий ящик», 
- любые формы оценок знаний и умений отсутствуют либо проводятся формально.  
- зачастую зарплата никак не привязана к результативности.  
- промежуточный или итоговый контроль почти полностью отсутствует.  
Основной мотив в таком типе корпоративной культуры - чтобы сотрудникам было комфортно. Сотрудники, в свою очередь, характеризуются «закормленностью», расслабленностью и низкой активностью. 
Чаще всего такой бизнес работает за счет налаженных связей и постоянных клиентов, то есть движется «по накатанной рельсе».

• Добровольное рабство

Собственник в такой компании сильный, волевой, заставляет всех трудиться на износ, да и сам демонстрирует видимость бурной деятельности. Главная причина, почему сотрудники проявляют столь высокую деловую активность – личная харизматичность собственника, его авторитет и, конечно же, приближенные к собственнику менеджеры, которые наделены талантом мотивации.  
В таких компаниях зачастую отсутствует любое разделение обязанностей и должностные инструкции, персонал просто занят всем подряд, даже той работой, которая не входит в их функционал. Но, несмотря на такую загруженность, работники все равно ощущают себя обязанными, можно даже сказать - роботами.  
Такой бизнес работает исключительно за счет усилий сотрудников, и за счет того, что собственник знает, куда и на что надо «нажать».

• Семья

Несложно догадаться, что в таком типе корпоративной культуры границы между личными и рабочими отношениями максимально стерты. В подобных организациях коллектив – это одна семья, которая и работает и отдыхает вместе, где все друг про друга почти все знают. В таких компаниях и руководство чаще всего связано семейными узами.  
Если новые сотрудники по каким-то причинам не вписываются в «семью», то они из нее «выживаются». Но зато и страха у сотрудников перед руководством нет. 
Такой бизнес работает за счет сплоченности в трудных ситуациях и за счет лояльного отношения к собственникам.

• Тюрьма строгого режима

Характеризуется обстановкой недоверия, подозрительности и чрезмерным контролем со стороны собственника. Причина кроется, конечно же, в самом собственнике, который одержим паранойей, эгоцентризмом и сомнительностью. Его жизненное кредо «никому доверять нельзя» и «никто лучше меня ничего не сделает» переносится на управление подчиненными.  
В таких организациях принято прослушивание телефонов (рабочих), размещение видеокамер в помещениях, контроль использования интернета, демонтаж в компьютерах всех съемных носителей, постоянный детальный подсчет всевозможных расходов, а также излишняя бюрократизация всех бизнес-процессов.  
В таком типе организаций текучка кадров – обычное дело. А те сотрудники, которые пока работают там, отличаются излишней пугливостью и полным нежеланием брать на себя любую ответственность.  
В большинстве случаев такой бизнес работает за счет отлаженного механизма, личных связей собственника, а также за счет большого количества новых сотрудников, которые пока боязливы и старательны.

• Коллектив единомышленников

В таком типе организации главное – это ДЕЛО и полное увлечение ним как собственника, так и сотрудников. Но такой тип управления характеризуется не только отсутствием бюрократии и дисциплины, но и низким уровнем прибыльности и зарплат.  
Главное в таком типе организации – это работа за идею и любовь к своему делу. Сотрудникам таких организаций свойственный трудоголизм, перфекционизм, высокая погруженность в свои проекты и приверженность делу (но не обязательно руководству или компании). 
Такой бизнес «держится на плаву» исключительно за счет очень высокого качества работы. Развиваться, удерживать клиентов и получать большую прибыль зачастую мешает несоблюдение сроков и регулярные дисциплинарные нарушения.

  Главные задачи управления человеческими ресурсами

 

Задачи управления человеческими ресурсами – это определенные виды работ, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют несколько основных задач в управлении человеческими ресурсами:

• обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами;
• обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
• согласовать производственные и социальные задачи.

Содержание деятельности по управлению человеческими ресурсами существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией.

Основные этапы управления персоналом

  Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Отметим этапы управления человеческими ресурсами

1. Планирование человеческими ресурсами – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Совокупность факторов, воздействующих на поведение работников

 

  Расположение к людям проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту; расположение к работе — в увлеченности ею вплоть до отождествления себя со своим делом и принесения ему в жертву других своих интересов. Кто нравится — тому помогают, чтобы нравился еще больше; от кого ожидают — в того и вкладывают.

Устойчивое внутреннее расположение человека к другим субъектам или явлениям, основанное на их высокой индивидуальной оценке, может быть охарактеризовано как верование.

Основу ценностей составляет не эмоциональное, а осознанное отношение к перечисленным выше моментам, причем не только человеком в отдельности, но и коллективом. Поэтому ценности часто приобретают самостоятельное по отношению к отдельному субъекту существование и выступают в качестве организационных ценностей. Для тех, кто их разделяет, они служат стандартами, критериями, с которыми сравниваются и с помощью которых оцениваются как собственные решения и поступки, так и действия других. К ценностям можно отнести: гордость за свою организацию; заботу об общих результатах; целеустремленность; коллективизм; стремление к профессиональному росту, нововведениям.

Устойчивая система верований и ценностей человека воплощается в принципах — определенных правилах поведения, которых он придерживается на практике например, справедливости, добросовестности и т.п.

В поведении реализуется позиция человека — постоянное и однозначное внутреннее отношение к одним и тем же людям или одинаковым ситуациям, к тому, что нравится, или, наоборот, не нравится. Позиция служит защитой в момент опасности; в позиции личность выражает себя, а поэтому позицию всеми силами защищают и укрепляют.

Каждая личность обладает определенным уровнем притязаний, характеризующим степень трудности целей, к достижению которых она стремится. Понятно, что для различных людей уровень притязаний неодинаков и определяется такими факторами, как стандарты успеха, принятые в определенной социальной группе, степень самооценки и самоуважения данного лица, образование, включенность в свою роль, имеющийся профессиональный и жизненный опыт. Чем более развиты у человека перечисленные факторы, тем выше у него уровень притязаний.

Определяют уровень притязаний также пол и возраст, например, у мужчин и молодежи он значительно выше, чем у женщин и лиц старших возрастов.

Безусловно, речь здесь идет о неких условных «среднестатистических» личностях, поскольку в реальной жизни все значительно сложнее. В то же время связь между уровнем притязаний и психологическими особенностями личности не прослеживается.

Помимо перечисленных моментов на поведение работников влияют и внешние факторы. Среди них необходимо назвать следующие:

1. Круг общения субъекта, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, предопределяемым должностными связями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сослуживцев и личных знакомых. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие лиц в рамках управленческой деятельности.

При переходе в другой круг общения, когда прежние взаимосвязи частично рушатся и обесцениваются, а новые еще не складываются, человек временно попадает как бы в определенный вакуум, в который, особенно если речь идет о руководителе, могут устремиться случайные, в том числе и корыстные, люди, желающие как можно скорее утвердиться в его глазах. Поскольку удачное овладение кругом общения предшественника является одной из важнейших предпосылок успешной адаптации в новом коллективе, к этому процессу необходимо подходить тщательно и осторожно.

2. Роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаются способом получения, направленностью, степенью определенности, формализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения и делает предсказуемыми поступки других.

На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям.

3. Статус — это оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное или ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным. Первый определяется должностью его обладателя, привилегиями, заработком, значимостью решаемых им задач; второй — личными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными качествами.

Статус может быть обусловлен происхождением индивида или приобретенной, например профессионально-должностной, который в организациях считается базисным.

Статус личности связан со служебным положением, отражающим ее место в профессионально-должностной иерархии и совокупность условий, связанных с данной должностью. Служебное положение руководителя характеризуется обеспеченностью обслуживающим персоналом, транспортом, доступом к источникам информации, другими льготами и привилегиями, а также прямыми контактами с вышестоящими руководителями, допуском в те или иные круги общения. Руководители, формально занимающие один и тот же пост, но работающие в разных организациях, имеют различное служебное положение.