Управленчиские решения

 

Исключительно большое значение для торговых предприятий  имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Торгиндастриал» (табл.2.5). 

Таблица 2.5 Внешняя среда  предприятия ЗАО  «Торгиндастриал» 

 

С помощью матрицы  «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.6) 

Таблица 2.6 Матрица «важность-эффективность» 

 

Итак, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

 

Глава 3. Пути по совершенствованию  технологии принятия управленческих в  ЗАО «Торгиндастриал» 

Предприятию ЗАО  «Торгиндастриал» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета. 

3.1 Эффективность управленческих  решений в ЗАО  «Торгиндастриал» 

Оценка эффективности  управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и  степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].

Управление эффективностью управленческого решения реализуется  посредством системы количественных и качественных показателей, норм и  стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность  какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной  или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности  финансовых результатов.

Торговая деятельность ЗАО «Торгиндастриал» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года. 

Таблица 3.10 Изменения товарооборота  фирмы ЗАО «Торгиндастриал» 

 

Рассматривая  динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю  товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в  году. Очень большое значение имеет  сезонность спроса на продукцию. Сравнивая  четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%.

Административные  расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды  за четыре года существенно не изменились.

Хотя  товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.

Для дальнейшего  анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

• стоимость товара;
• транспортировка товара;
• материалы, используемые при ремонте;
• оплата труда работникам;
• международные переговоры;
• технологические расходы.

Постоянные:

• аренда и коммунальные платежи;
• административные;
• питание;
• приобретение основных средств;
• связь, информационные услуги;
• содержание автотранспорта;
• общехозяйственные нужды.

Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Предприятие по объему товарооборота считается  достаточно крупным, но организация  деятельности находится на уровне мелкого  предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления. 

3.2 Рекомендации по  совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «Торгиндастриал»

Для внедрения  подсистемы управленческого учета  необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики  проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Торгиндастриал» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция  создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1. Этап. Предварительный
1. Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
2. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2. Этап. Организационный
1. Разработка политики введения управленческого учета
2. Формирование центров финансовой ответственности
3. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3. Этап. Основной
1. Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
2. Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
3. Формирование консолидированного и общего бюджетов
4. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4. Этап. Контролирующий
1. Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
2. Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода