Управленческие решения

На этапе выработки предложений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Благоприятные возможности:

• Повышение интереса к банковским профессиям
• Повышение имиджа ВУЗ-банка
• Повышение заработной платы
• Улучшение качества обслуживания клиентов

Угрозы:

• Повысится имидж конкурирующих банков
• Повысится заработная плата в конкурирующих банках
• Снизится качество обслуживания клиентов
• Снизится прибыль

Оптимистический сценарии состоит в решении проблемы текучести кадров и создании стабильного профессионального коллектива. Пессимистический сценарий состоит в ухудшении ситуации текучести кадров и потере ключевых сотрудников. Наиболее вероятный сценарий – сокращение уровня текучести кадров до приемлемых значений.

Для проведения анализа сценариев развития необходимо построить «дерево решений». Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, - проводимые работы по реализации сценария. Дерево решений представлено

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Дерево решений с учетом вероятности

3 Определение целей

Целями решения проблемы текучести кадров являются:

1. Создание прочного коллектива сотрудников
2. Улучшение качества обслуживания клиентов
3. Снижение затрат на прием, адаптацию и обучение новых сотрудников
4. Повышение производительности труда сотрудников
5. Улучшение социального климата в коллективе
3. Определение полного перечня альтернатив

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

Возможные альтернативы достижения поставленных целей:

1. Установление конкурентоспособного уровня заработных плат, соответствующих объемам выполняемых работ
2. Увеличение штата для разгрузки рабочих
3. Расширение сети отделений банка для продвижения работников на более высокие должности
4. Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников
4. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Если говорить именно о ситуации сложившейся в ВУЗ-банке, то наилучшей альтернативой будет являться последняя - тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников. Так как в меры направленные на устранение «симптомов» не возымели эффекта в прошлом (поднятие заработной платы, перераспределение обязанностей работников для их разгрузки).

Прочие меры могут принести свои результаты, но скорее на краткосрочный период времени. 

Третий этап – «Выбор решения»

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей исходя из предпочтений ЛПР.

Предпочтение – это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Составим таблицу, в которой выделим плюсы и минусы по каждой альтернативе.

Таблица 5 – Оценка альтернатив

Альтернатива	«Плюсы»	«Минусы»
Конкурентоспособная зарплата	У сотрудников не будет желания перейти в другой банк Сотрудники будут вкладывать все усилия в работу Стремление сотрудников выполнять больший объем работ, для получения большей заработной платы	Повышение затрат
Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников	Расстановка персонала на такие должности, с которыми они гарантированно будут способны справиться	Долгосрочная мера Неопределенность результатов
Увеличение сети отделений	Больше рабочих мест Сотрудники будут стремиться к повышению	Требуются большие вложения
Увеличение штата сотрудников	Снижение нагрузки на сотрудника Устранение задержек после работы	Повышение затрат на заработную плату Не гарантирует снижения текучести

Итогом данного этапа служит выбор альтернативы – установление конкурентоспособного уровня оплаты труда, соответствующего объемам выполняемых работ.

Выбор единственного решения.

При отсутствии экспериментальной проверки ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера: основной риск заключается в том, что ожидание снижения текучести кадров при повышении заработной платы сотрудников может не оправдаться. Необходим постоянный мониторинг проблемы и отслеживание причин увольнения сотрудников, для этого необходимо сформировать команду менеджеров, которые будут заниматься решением именно этой проблемы.

На втором этапе - производится оценка степени риска: оценить рискованность можно как 1 из 5, если рассматривать по 5-балльной шкале.

Таблица 6 – Уровень риска

Альтернатива	Уровень риска
Конкурентоспособная зарплата	2
Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников	3
Увеличение сети отделений	5
Увеличение штата сотрудников	3

 

Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут определяться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия: необходимо отслеживать ситуацию на рынке, следить за деятельностью конкурентов и их способами удержания персонала.

В различных организациях руководителям разного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации – в условиях неопределенности.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Выделяют четыре уровня неопределенностей:

- низкий, не влияющий на типовые  процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра  существенных процедур РУР;

- высокий, требующий разработки  новых процедур РУР;

- сверхвысокий, находящийся вне  понимания специалистов при РУР.

Анализируя уровень неопределенности в решении проблемы текучести кадров можно сказать, что имеет место низкий уровень неопределенности.

 

 4 Реализация принятого решения

Деятельность по реализации принятого решения включает следующее:

- определение этапов и  сроков;

- стимулирование их эффективной  работы;

- координацию и контроль  исполнения решения.

Процесс реализации выбранного решения займет 12 месяцев (1 год), а затраты на реализацию составят 270000 рублей. Источником средств являются собственные средства банка.

Реализовав проект по установлению конкурентоспособного уровня оплаты труда, ВУЗ-банк достигнет следующих целей:

1) создание высококвалифицированной стабильной команды специалистов;

2) снижение текучести кадров;

3) снижение затрат на прием, обучение, адаптацию «новичков»;

4) улучшение качества обслуживания клиентов;

5) повышение производительности труда;

6) улучшение социального  климата в коллективе.

 

5 Определение составляющих эффективности управленческого решения.

Цель данного подраздела - определить результат (ценность) управленческого решения.

Эффективность управленческого решения – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут выступать новое подразделение организации, финансы, здоровье персонала, организация труда и другое. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива, организации в целом.

Существуют различные виды эффективности управленческих решений:

1) Организационная эффективность УР – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Организационная эффективность заключается в снижении числа «новичков» в копании, а соответственно снижении затрат на их обучение и адаптацию.

2) Экономическая эффективность УР -  это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

Основные затраты по проекту будут равны примерно 270000 руб. На первом этапе повышение составит 50% от общей суммы (135000 рублей). На втором и третьем этапах 25% (67500 рублей).

Доходы от реализации УР в основном состоят из сэкономленных средств на прием, обучение и адаптацию персонала. Ежегодно в связи с высокой текучестью кадров ВУЗ-банк набирает около 30% новых сотрудников от общей численности персонала. На обучение одного сотрудника организация тратит 5000 руб. Т.е затраты на обучение составляют 75000 рублей за последние три года. Во время обучения, которое в среднем длится 1 месяц, «новички» получают зарплату в размере 9000 руб. Общие затраты составляют 210000 рублей. А также при реализации УР снизятся потери, связанные с адаптацией «новичков» и привыканием к работе. Таким образом, доходы от реализации УР составляют примерно 270000 рублей.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта.

Коэффициент дисконтирования (Discount Factor – DF) для года t определяется по формуле:

                   

Ставка рефинансирования ЦБ составляет 8,25%.

Таблица 7 – Расчет чистого дисконтированного потока

Год	1	2	3
Net Cash Flow	270000	270000	270000
Коэффициент дисконтирования	0,92	0,85	0,78
Дисконтированный чистый денежный поток	249423	230414	212854
Дисконтированный чистый денежный поток нарастающим итогом	249423	479837	692691

 

Срок окупаемости определяется как ожидаемый период времени, необходимый для полного возмещения инвестиционных затрат:

 

                                                                    Не возмещенная стоимость на начало года

Ток = Год, предшествующий году окупаемости + -------------------------------------------------

                                                                        Приток наличности в течение года.

 

Проект окупится примерно за 1,2 года

3) Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Результатом социальной эффективности станет хороший социально-психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, а также создание прочной команды профессиональных сотрудников.