Управленческие решения

 

 

Анализируя причины увольнения сотрудников, можно сказать: наибольший удельный вес занимает причина – «увольнение по собственному желанию» (максимально 41%). Наименьший удельный вес занимают такие причины как «за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины» (до 5%).

         Рассматривая причины увольнения  сотрудников «по собственному  желанию» за 2012 год, были выделены  следующие: «большой объем работ», «не справляюсь с работой», «отсутствие карьерного роста». Соотношение данных причин представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Анализ причин увольнения по собственному желанию

Основной проблемой, выявленной в деятельности ВУЗ-банка, является текучесть кадров. Среди причин текучести рабочей силы основными являются большой объем работы и неспособность ее выполнения.

Классификация управленческих решений.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 3). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки.

Таблица 4 – Классификационные признаки управленческих решений

Критерии	Классы решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Количество критериев выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Значимость цели	Стратегические Тактические
Форма принятия решения	Индивидуальные Групповые

продолжение таблицы 4

Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Уровень творчества	Рутинные Творческие
Направления решения	Внутри организации как системы Выходящие за пределы организации
Способ фиксации решения	Документированные Недокументированные

 

Рассмотрим представленную в таблице классификацию  более подробно.

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Содержание. В зависимости от содержания принятого руководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

3. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.  Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

4. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

5. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

6. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению групповых форм принятия решений.

7. Уровень принятия решения. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации.

8. Уровень творчества определяется степенью использования руководителем творческого потенциала. Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

9. Направление решения. Принятое управленческое решение может быть направлено на решение задач внутри организации как системы, так и выходить за ее пределы.

10. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Классификация управленческих решений по определенной проблеме выглядит следующим образом:

1. Степень повторяемости проблемы: традиционная, неоднократно встречавшаяся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив. Текучесть кадров это давняя проблема ВУЗ-банка.

2. Содержание: экономические, социальные. Проблема охватывает социальную сторону, так как касается прежде всего персонала организации. А также экономическую сторону: ФОТ, премирование, выделение средств на решение проблемы.

3. Длительность реализации: долгосрочное решение.

4. Количество критериев выбора: многокритериальное.

5. Значимость цели: стратегическая цель. Устранение текучести кадров в организации выступает не только как самоцель, но и как составная часть в создании крепкого стабильного коллектива профессиональных сотрудников.

6. Форма принятия решений: групповые. Работа по принятию решения должна проводиться на всех уровнях менеджмента.

7. Уровень принятия решения: Курганское отделение ВУЗ-банка.

8. Уровень творчества: баланс рутинного и творческого способов принятия решений. Невозможно решить проблему текучести кадров простым поднятием оплаты труда, необходимо найти нестандартный подход к решению, который позволит лучшим образом выйти из сложившейся ситуации.

9. Направление решения: направлено на решение задач внутри организации как системы.

10. Способ фиксации: фиксированные.

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка технологии принятия управленческого решения

 

Технологию принятия управленческого решения необходимо разрабатывать в соответствии с этапами, представленными на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Процесс принятия решения

 

При принятии управленческого решения необходимо учитывать как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющие производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

Для индивидуального ЛПР задача принятия решения может быть записана в следующем виде:

 

(1)                      <С, Т, Р| П, Ц, О, А, К, f, А*>,                              

 

где слева от  вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:

С – исходная проблемная ситуация: высокая текучесть кадров;

Т – время для принятия решения: от 1 года;

Р – необходимые для принятия решения ресурсы: экономические, трудовые.

П=(П1,…, Пn) – множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем: снижение текучести кадров, повышение, стабилизация;

Ц=(Ц1,…, Цk) – множество целей, на достижение которых направлено решение: создание сильного коллектива, снижение показателей текучести кадров, повышение имиджа компании.

О=(О1,…, Оl) – множество ограничений: конкурирующие банки, финансовые ограничения.

А=(А1,…, Аm) – множество альтернативных вариантов решения: повышение заработной платы, снижение объемов работ за счет перераспределения, разработка корпоративных программ.

К=(К1,…, Кp) – множество критериев выбора наилучшего решения: экономичность, скорость реализации, эффективность.

f– функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР: эффективность разработанной программы.

А* - оптимальное решение: конкурентоспособная оплата труда соответствующая объемам выполняемой работы.

Процесс принятия решения включает несколько этапов:

Первый этап – «Постановка задачи».

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности организации. Это может проявиться в следующем:

а) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

б) Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением.

в) Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников.

г) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену специалистов составляют 18–30% их годовой заработной платы; управляющих 20–100%.

2. Оценка располагаемого времени

Проект по снижению текучести кадров можно считать достаточно долговременным, так как результаты будут проявляться не сразу. Для снижения текучести кадров нужно создать условия, при которых сотрудники будут ощущать свою значимость для компании.

3. Определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

Прежде всего, необходимы трудовые ресурсы: высококвалифицированные специалисты в своей сфере. Поскольку ВУЗ-банк каждый год теряет часть сотрудников в результате текучки кадров, руководству необходимо стремиться, не только удержать старых сотрудников, но и привлекать новых работников с перспективой долговременной совместной деятельности.

Также необходимы экономические ресурсы: на оплату труда (заработную плату необходимо довести до среднерыночной, она должна быть конкурентоспособной, чтобы сотрудники не уходили работать в другие банки), на обучение новых сотрудников, на переобучение и повышение квалификации.

Второй этап – «Подготовка решения»

1. Анализ проблемной ситуации

На этапе анализа проблемной ситуации составляется общий список проблем, требующих решения; осуществляется их анализ, более глубокое описание условий возникновения и развития.

Конечным результатом на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

Проблемы, требующие решения:

1. Проблема с безопасностью. В основном это касается кредитных и дебитных карт, а так же удаленным доступом к ведению счета. Данные сферы в деятельности ВУЗ-банка подвергаются в наибольшей степени риску взлома.
2. Проблема загруженности сотрудников проявляется в том, что очень часто сотрудников задерживают после работы для решения текущих проблем и задач.
3. Проблема, связанная с просроченной задолженностью. Проблемные активы – неотъемлемая часть банковского бизнеса. Решение данной проблемы связано с созданием Управлением по проблемным активам.
2. Выработка предложений (гипотез)