Управленческие полномочия и их реализация

К основным факторам, препятствующим децентрализации  относятся следующие: единство политики. Обеспечение единства политики предприятия, например, в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с силой децентрализацией; отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на предприятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке руководителей, имеющих способность занять высокие должности. Например, с этой целью одним из направлений работы с персоналом обязано быть планирование карьеры работника ; неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает необходимость централизованно принимать особо важные и эффективные решения.

Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия ведет к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Так как, децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, поэтому на одном из этапов по закону самосохранения она заменяется обратным процессом - централизацией. При всем том излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, предпочтение оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость.

Другим способом обуздания ненужной самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве беспрекословно подчиняться установкам центральной власти. [4]

2.1 Основные принципы делегирования  полномочий

Рассмотрим  ниже принципы делегирования полномочий.

Они являются основными для верного делегирования  полномочий.

Несоблюдение их на практике возможно приведет к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип  делегирования на основе ожидаемых  результатов.

Так как  смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоторого инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Многие управляющие стремятся распределить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, взамен того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только после определить свободу действий, необходимую для этого. Только так руководитель способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный нужными для этого полномочиями. Иногда руководитель даже не хочет признать, что для выполнение задачи требуется предоставить необходимую свободу действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Из этого следует, что нет ничего удивительного, когда на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Так же данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2) Принцип  функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3).Скалярный  принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Четкое  понимание скалярного принципа — это необходимое условие для нормального функционирования предприятия. Подчиненные обязаны знать, во - первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4) Принцип  уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа

функциональной  дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто бывает так, что, доверив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель выявляют, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Из этого следует, что во избежание этого нужно не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению, принять решение самому. Подчиненные обычно быстро понимают , кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится явным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым убрать с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия понятны подчиненному, что он их четко осознает. полномочие управление обязанность ответственность

5) Принцип  единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем больше взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения

Полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Взамен этого, так как сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6) Принцип  безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7) Принцип  соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе  с тем не следует наделять подчиненных  и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Обычно управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких  действий, за которые они не могут  нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

3. Организационная характеристика  ООО "Компания термоспецмонтаж"

Анализ экономических показателей деятельности организации. Общество с ограниченной ответственностью «Компания Термоспецмонтаж» основано гражданами РФ в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" для ведения хозяйственной деятельности. Цель которой получение прибыли.

Учредителем организации является гражданин РФ Щербаков В Л.. Общество является юридическим лицом и  следует в своей деятельности законодательством Российской Федерации  и настоящим Уставом. Располагает самостоятельным балансом, счетами в банках любых видов, в том числе в иностранной валюте и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Основными видами деятельности общества является - сервисное обслуживание газовых котлов и котлов отопления  других типов (дизельных, твердотопливных, электрических), а так же любого инженерного  оборудования котельной. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается заработанной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Согласно общепринятому делению  на звенья управления, в ООО "Компания Термоспецмонтаж" принято три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи заключаются :в выражении  миссии, ценностей и политики предприятия, основных стандартов ее деятельности, организации структуры и системы  управления, представительстве на переговорах  с государственными органами и главными контрагентами. В рассматриваемой  нами организации - это директор, заместитель  директора.