Управленческие полномочия и их реализация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский  государственный технологический  институт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

тема: Управленческие полномочия и их реализация

дисциплина: Менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург, 2012

 

Введение

 

Существование каждой организации сводится к реализации его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились, нужно принимать текущие и  главные решения «ежедневно», «ежемесячно». «ежеминутно».

Большое число повседневных дел и забот  отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности заняться главными делами. Следовательно, руководителю потребуется научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать что, как бы усердно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его обязанность состоит в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать число осуществляемой работы может  стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Менеджер обязан научиться  делегировать свои полномочия. В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем сильнее его  способность руководить людьми.[1]

Руководитель, который может, правильно поставить задачи правильным исполнителям приносит большую пользу себе, сотрудникам, своему структурному подразделению и в целом своей организации. От грамотной реализации функции делегирования полномочий выигрывают все субъекты управленческого взаимодействия.

Целью данной работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Для данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Понятие полномочия и ответственность в управлении.

2. Каким  образом происходит расщепление  и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделение их соответствующими полномочиями?

3. На  какие виды в структуре управления  подразделяются полномочия?

От чего в основном зависит эффективность  процесса делегирования полномочий?

4. Может  ли быть делегирована ответственность  и к чему может привести несоответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации?

5. Какими  принципами необходимо руководствоваться  при делегировании полномочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрализация?

 

1. Понятие полномочия  и ответственность в управлении

 

Полномочия  – это совокупность официально представленных прав иобязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Полномочия  являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и  командование людьми. Средством, при  помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Гари С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».[6]

Ответственность – это обязательство выполнять  поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Так же обязательство имеет право использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей. В общем случае, после делегирования любой должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за итоги работы данного участка. Из этого следует, что человек — должен соответствовать определенным для каждого определенного случая требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие установленным на предприятии принципам, и многое другое.

К вышесказанному дополним, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, ответственность не может делегироваться вниз по структуре организации до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы доверенного ему подразделения. Руководитель несет ответственность за своих подчиненных; и если результаты работы будут неудовлетворительными, тогда ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Только он является организующей и руководящей силой, и итоги работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.[1]

 

1. Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления

 

В современных  условиях никто не в состоянии  единолично руководить организацией и  решать все появляющиеся проблемы, даже те, которые прямо входят в  круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения  отдельного человека, во-вторых, отдельные  функции и проблемы так специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает – делегирует решение других проблем, а также необходимые  для этого права и ответственность  подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.[2]

 

1.2 Виды полномочий

 

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно - штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый  элемент управленческой структуры  является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих  видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные  полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели. [3]

Рекомендательные  полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаныреферентам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация - это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества, как между подразделениями, так и внутри них с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. И все же, проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:

Различия  в функциональном подходе. Рассмотрим на примере: в отделе сбыта цели лучшим образом достигаются при помощи увеличения числамодификаций продукции, в бухгалтерии – посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров – за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Из этого следует, что любое подразделение имеет свою определенную и ограниченную точку зрения, то неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия  в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (напр., эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия  в стиле руководства. В одном отделе принят авторитарный стиль управления, в другом – более демократичный. Что приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.[4]

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к спаду управленческой координации.

Главным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Обычным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В некоторых случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, которые требуют совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению определенных изменений назначаются проектные группы.

Согласительные  полномочия заключаются в обязательном высказывании свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Данные полномочия могут иметь предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым – тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

 

2. Централизация и децентрализация  в управлении

 

С понятием делегирования полномочий неразрывно связаны и такие понятия, как "централизация - децентрализация".

Централизация – это концентрация задач управления, а децентрализация - разделение задач  по определенным признакам.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Основная цель делегирования  полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это требуется делать тогда, когда размеры управления слишком большие и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение определенных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести главный руководитель. От размера полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Рассмотрим  основные факторы, способствующие и  препятствующие децентрализации, недостатки и преимущества этого процесса, а  также показатели, с помощью которых можно оценить степень децентрализации управления предприятием.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие: большие размеры  предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется  относительно большим числом уровней  иерархии ( в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием нужно обрабатывать большое количество информации, которая поступает извне и циркулирует внутри организации. Следовательно, централизация ведет к промедлениям в принятии решений, связанных как с длительностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя. Возникает необходимость передачи полномочий; территориальных подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в связи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта.