Управленческие мотивационные стратегии

Так, конкретные цели всегда лучше , чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими  словами сотрудник должен точно  знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и  т.д.)

Решение не простых , а проблемных задач способствует повышению мотивации  работников . Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако , существует граница, за пределами  которой при увеличении сложности  результаты снижаются. Рис.3. Если цель оказывается не достижимой , то результатом  часто оказывается возмущение и  разочарование сотрудника.

                 высокая                              высокая 
 

                     Низкая  Низкая 

              высокая  А-  
 
 

            Низкая  

Кроме того, необходимым , необходимым , но недостаточным  условием успешного использования  постановки целей для мотивации  сотрудников является объективная  своевременная обратная связь, информирующая  о совершенных действиях , нацеленных на решение задачи. Ответственность  за разработку корпоративных целей  несет высшее  звено управления(совет директоров, вице- президенты компании). Когда генеральные цели определены , на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов , цехов и т.д.

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми  менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов  деятельности организации маловероятно.

3.5.Программы изменения организационного поведения

Данные  программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью  улучшения их организационного поведения  за счет изменения стимулов и результатов  их использования.

На первом этапе реализации компании выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень , с которым сравниваются результаты , полученные после проведения программ. Например, если необходимо улучшить качество деятельности секретарей, , то прежде всего следует определить количество ошибок, которые допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе надлежит определить связь  между целевым поведением , его  результатами и стимулами. Например, секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при большом числе ошибок.

На третьем  этапе формулируется цель для  каждого работника с учетом оценок , полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом  этапе осуществляется контроль за движением  к достижению цели, фиксирование промежуточных  результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнуты результаты , он может следить за тем , насколько приблизился к цели.

На финальном  этапе определяется , способствовало ли определенное поведение сотрудника ,демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные  формы : похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение  по службе и т.д.

Данная  программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог  успеха- эффективная реализация программы  изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее.

• Использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения.
• Устанавливать связи между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты.
• Назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам , т.к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника.
• Увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов.
• Чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие , опасаясь «испортить» сотрудника. Однако, справедливое вознаграждение не означает , что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям , то отрицательное воздействие на отношении сотрудника к своим обязанностям отсутствует.
• Поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т.к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение человека.

Программа изменения организационного поведения  способствует переключению внимания менеджера  на более широкий круг работников. Последний перестает фокусироваться на наиболее слабых работниках.

3.6.Участие в прибылях

Большинство стратегий мотивации ориентируется  на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признание взаимных интересов : работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т.к. от зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях, характеризующихся жесткой конкуренцией.

Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками  происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечению определенного  срока. Широко распространено мнение , сто участие в прибылях усиливает  мотивацию и повышает эффективности  бригадной работы.

Традиционной  формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan (см.таблицу 1)

Социальные  аспекты рассматриваемой стратегии  не менее заманчивы , чем экономические. Для того, чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной  общности интересов, сотрудники организации  должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться  в справедливости ее основных положений.

При использовании  вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями , т.к. для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности труда и повышению показателей деятельности компании.