Для построения данного мотивационного механизма  необходимо прохождение следующих  этапов:

1. Выбор  категории персонала, для которой  разрабатывается мотивационный  механизм,

2. Определение  измеримого вклада данной категории  персонала в результаты деятельности,

3. Выявление  типов и видов потребностей, присущих  данной категории персонала,

4. Выявление  типов мотивационных факторов, способных  удовлетворить данные потребности,

5. Разработка  мотивационного механизма(материальной  и нематериальной составляющей),

6. Внедрение,  мониторинг и корректировка построенного  механизма. 

Внедрение механизма мотивации включает следующие  этапы:

• разработку целей системы мотивации и их соответствие с целями предприятия,
• разработку мотивационного механизма по предложенной методике,
• проведение тестового прогона вновь созданной или усовершенствованной системы мотивации, анализ реакции персонала на изменение в системе оплаты и мотивационных факторах,
• обсуждение и принятие новой системы мотивации персонала на общем собрании (конференции) трудового коллектива,
• осуществление пилотного внедрения (в одном из подразделений предприятия).

3. Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным  стратегиям , основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации , относятся следующие⁶:

• Создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников
• Целеполагание
• Программа  изменения организационного поведения
• Участие в прибылях

3.1.Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников

Создание  организации с высокой вовлеченности  работников является одним из подходов к построению структуры , способствующей формированию мотивационного окружения , и имеет своей целью обеспечить условия , в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

Данный  подход возник как важное направление  использования теорий трудовой мотивации.  Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий  труда обращали внимание только на подходы связанные с обогащением  труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, так как качество трудовой жизни становиться основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать форму сотрудничества. При создание условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления , включая совместное принятие решений ,формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством , предоставление улучшенных условий деятельности , безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором , влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии хорошо используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика  обогащения труда базируется на двухфакторной  теории мотивации Герцберга и исходит из предложения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда , обеспечивающие возможность карьерного роста , признание сотрудников . Обогащение труда, в частности , предполагает формирование таких должностей , занять которые могут только те люди , обладающими соответствующими знаниями , умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания , последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования , управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие  от функционального расширения рабочего места , которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий  и операции), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает  больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий , но расширяются полномочия  и ответственность индивидуума за свою работу.

Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие  параметры , как разнообразие навыков , определенность и значимость рабочего задания , автономность , обратная связь , и направлены на увеличение мотивационного потенциала.  (рис.1). 
 
 

3.2.Стратегии обогащения труда

• Укрупнение , комбинирование задач. Небольшие поручения  должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.
• Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так , чтобы действия , направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом  у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе , увеличивается определенность и значимость задач.
• Установление контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует  развитию  разнообразных навыков , увеличению их числа , повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.
• Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать долю ответсьвенности на низшие уровни управления , что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат.
• Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

1. Работник сам оценивает результат в соответствии с содержанием работы
2. Оценка итогов деятельности происходит руководителем или путем использования различных отчетов.

3.3.Принципы создания условий труда , обеспечивающих вовлеченность работников

Конкретные  рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рис.2.

 

Ключевые  характеристики                           Практические рекомендации

Работы 

                                                             Обеспечение перекрестного обучения

                                                              

                                                              Расширение обязанностей , требующее  

                                                             более разнообразных навыков

                                                       Обеспечение участия в реализации            

                                  конкретных проектов

                                                     Формирование рабочих модулей

                                                         Информированность о значимости         

                     деятельности 

                                                            Формирования привлекательности 

                                      имиджа организации

                                                Предоставление общих полномочий

                          при принятии решений

 

                                                  Возложение большей ответственности                   

                                                            при предоставлении больших полномочий

                                                   Внедрение информационных систем

  

                                               Предоставление руководителями 

                                                               объективной и оперативной информации 
 

Данные  рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций  часто ориентируются на них, для  того чтобы увеличить степень  вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими  ресурсами.

Создавая  условия , обеспечивающие вовлеченность  работников, следует учитывать влияние  внешней среды , т.е. той социальной информации , которую человек получает. Люди адаптируются к определенной ситуации, приспосабливая свои взгляды формы  поведения и убеждения к социальному  контексту своего существования. Социальная информация, получаемая от окружающих , формирует восприятие, взгляды  и поведение работника, его отношение  к полученному заданию и вознаграждению.

3.4.Целеполагание

Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние  годы. Суть данного подхода заключается  в определении задач отдельных  работников, координации целей и совместной работе по их достижению.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации  обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

1. Управление по целям должно распространяться на всю организацию;
2. Менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей , которые необходимо достичь за определенный период , средств осуществления деятельности и способов оценки результатов.

Значение  постановки  задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности , следует помнить  о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.