Учет трудового вклада при вознаграждении персонала

2. Учет трудового вклада при вознаграждение персонала

Для вознаграждения персонала, каждая организация устанавливает определенные критерии, которые позволяют оценить работу персонала, его личный вклад и пользу принесенную им предприятию. Рассмотрим наиболее частые из них:

• награждать за перспективные решения, а не за сиюминутные. Руководство компании, которое чаще поощряет краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли, а не долгосрочные, усиливающие общую ценность и будущую рентабельность, сталкивается с серьезными отрицательными последствиями. Среди примеров сиюминутных решений можно обнаружить, что для экономии преимущество отдается использованию устаревшего оснащения и чрезмерному сокращению затрат, а для получения немедленной прибыли — работе со случайными клиентами. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.
• Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Во многих организациях работников награждают за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска, и преследуют их творческую активность. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не поощрит увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает увеличение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат при данном типе поведения, можно предложить различные решения, например награду за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, поскольку потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.
• Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некоторые творческие успехи поначалу обескураживают, хотя существует множество примеров и разработаны директивы, направленные на установление условий для коммерческой деятельности, среди которых: создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и неформальных условий, стимулирующих творческую активность, поддержка персонала, увлеченного работой; терпи-мость к ошибкам; постановка творческих целей; денежное вознаграждение за нововведения; предоставление возможности специализированного обучения.
• Награждать за результат работы, а не за ее объем. Часто между эффективным, достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых поощряется повышение эффективности, а не увеличение произво-дительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, благодаря которым достижение целей противопоставляется обычной работе в установившемся русле. К ним, например, относятся: вознаграждение, размер которого соответствует скорости достижения цели; подбор умелых сотруд-ников; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюро-кратических процедур; разъяснение целей и распределений обязанностей внутри организации; упрощение работы.
• Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство — искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур: «устранять чрезмер-ность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложе-ниями по поводу упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стиму-лирования сотрудников, которые упрощают свои задачи, и создания условий для более рационального выполнения рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.
• Награждать за качество, а не за быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Зная, как сделать работу хорошо и достаточно мотивируя свои знания, сотрудники смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проб-лемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.
• Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании необходим большой объем групповой работы. Сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

Установление заработной платы сочетают с использованием поощрительных стратегий, выбор и применение которых зависит от специ-фики деятельности организации. Награждения целесообразно осуществлять:

• за разработку перспективных решений, а не тех, которые имеют кратковременный характер;
• за риск в творческой активности, а не за то, что его избегают;
• за творческую работу, а не за слепое подчинение;
• за результаты работы, а не за ее объем;
• за эффективные упрощения в работе, а не за неоправданные усложнения;
• за качество работы, а не за ее быстроту;
• за коммуникабельность, а не за соперничество.

Премии (бонусы) начисляются в конце года — в конце отчетного периода. Размер этой части компенсационного пакета напрямую связан с результатами оценки персонала — на основе данных, полученных в ходе оценки, распределяется бонусный фонд компании.

Система премирования охватывает три группы персонала:

• сотрудники производственных отделов и сейлз-менеджеры;
• сотрудники поддерживающих служб;
• топ-менеджеры.

Специфика премирования по результатам труда для этих трех групп состоит в следующем:

1. Сотрудники производственных отделов и сеилз-менеджеры. Решающие факторы для начисления премии:

• финансовые результаты деятельности компании;

• выполнение плана подразделения (производства);
• достижение индивидуальных значений ключевых показателей эффективности (финансовых, количественных, качественных).

Виды премирования:

• обычно применяется сочетание низкой базовой заработной платы и высоких бонусов, которые основываются на процентах от объема продаж (процент комиссии определяется в начале года);
• используется начисление целевых бонусов, связанных с планом работы на год, — целевые бонусы зависят от степени выполнения поставленных на год задач и соответствия ключевым показателям эффективности. Для расчета степени выполнения задач может использоваться присвоение задачам весов.

Пример расчета целевых бонусов Степень выполнения плана (по количеству задач) Влияние на размер премии Выполнение плана более чем на 120% Увеличение премии на 1/4 Выполнение плана менее чем на 80% Уменьшение премии на 1/8 Выполнение плана менее чем на 40% Премия не начисляется

2. Сотрудники поддерживающих подразделений. Решающие факторы для начисления премии:

• качественные параметры выполнения поставленных задач;

• соблюдение профессиональных стандартов и норм;

Виды премирования. Начисляются целевые бонусы, которые могут быть выражены:

• в процентах от заработной платы в зависимости от общей оценки сотрудника;
• в системе ключевых показателей эффективности в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Заключение

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Список литературы

1. Анализ принципов управления Анри Файоля. Вознаграждение персонала. www.market-pages.ru
2. Алашеев С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: взгляд изнутри // Социологические исследования. 1995..№2
3. Аналитический обзор "Системы заработной платы в индустриально развитых странах с рыночной экономикой"". По материалам Международной организации труда и данных зарубежных научных изданий. - М.: Консультационно-внедренческий центр "Кадры", 1990.
4. Голенкова З.Т., Игатханян Е.Д. Наемные работники. Некоторые черты формирующегося класса // Социологические исследования. 2002. № 9.
5. Дикаpева А.А.,. Миpская М.И " Социология тpуда" M.: Высшая школа, 2000
6. Дряхлов Н., Куприянов Е. - Системы мотивации персонала в Западной Европе и США [Электронный ресурс]: Реальный голос. Информационный портал.2007.
7. Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс».