Трудовая мотивация

      Рассмотрим  изменения средней заработной платы  в МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2008 – 2010 гг. (см. рис. 8).

Рисунок 8. Изменение средней заработной платы в МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2006-2010 гг.

      Средняя заработная плата в лечебных отделениях возросла:

      - у врачей с 3 793 руб. до 18 200 руб. т.е. в 4,7 раза;

      - у среднего медперсонала с 1 760 руб. до 10 000 руб. т.е. в 5,6 раз;

      - у младшего медперсонала с 900 руб. до 7000 руб. т.е. в 7 раз.

      Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников организации несколько превышает среднюю заработную плату по сравнению с муниципальными поликлиниками, работники которых получают только бюджетную зарплату, то у организации имеется возможность повышать требования к работникам, а также совершенствовать действующий рабочий график и рабочие положения.

      На  рисунках 9, 10 представлены образовательная структура персонала и структура персонала по стажу работы.

      

      Рисунок 9. Образовательная структура персонала 

      

      Рисунок 10. Структура персонала по стажу работы

      Большая часть сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» по образованию это сотрудники с высшим медицинским образованием и среднеспециальным медицинским образованием. Сотрудники, работающие больше 5 лет на предприятии, составляют около 45%. Это означает, что текучесть кадров на данном предприятии незначительная.

      Существующая организационно-управленческая структура МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. приложение А). Отметим, что такая структура широко распространена в России. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Подобная структура является оптимальной для:

      - компаний малого и среднего  размера;

      - для предприятий с ограниченной  номенклатурой продукции.

      Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

      - внутренние организационные связи  ясно очерчены;

      -система  позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;

      - система управления и контроля  относительно проста;

      -может  быть обеспечено конкурентное  преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

      Функциональная  административно-командная структура  управления, долгие годы присущая МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

      - выход на новые рынки;

      -создание  условий для развития активности  и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

      Функциональная  структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

      - ответственность за финансовые  результаты предприятия в целом  несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем оказанных услуг их качественные и количественные показатели. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

      - структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

      - руководители специализированных  подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

      Изменение внешней среды потребовало соответствующей  корректировки структуры.

      На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место.

2.2 Оценка организации системы мотивации

      Система оценки, действующая на предприятии, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников.

      В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решение об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику. Наконец, сравнивая эти рекомендации с теми, которые были даны в предыдущем месяце, надо делать вывод об эффективности управления [10,35].

      Решения руководителя, не затрагивающие впрямую  вопроса должностного соответствия:

• обеспечить обучение медицинского работника необходимым навыкам, а до момента начала обучение обеспечить подстраховку куратором,
• применить дисциплинарное воздействие в связи с нарушением правил,
• то и другое одновременно,
• информировать медицинского работника о его отставании от коллег (без обучения и наказания).

      Периодически (ежегодно, один раз в два года) целесообразно проведение глобальных кадровых исследований с целью коренного улучшения кадровой стороны лечебно-диагностического процесса. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций и разработка стандартов деятельности. В плане контроля за соблюдением персоналом лечебно-охранительного режима перспективным оказалось анкетирование пациентов, а выполнения стандартов деятельности - метод экспертных оценок.

      Организация труда МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» регламентируется нормативными документами Минздравсоцразвития РФ, Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о премировании работников, контрактами сотрудников, договорами о материальной ответственности.

      Организация труда МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих эффективно использовать труд персонала, площади и оборудование, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень медицинского обслуживания населения.

      В МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» среди врачей принята индивидуальная форма организации труда – каждый врач трудится на определенном участке процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, оказание медицинской помощи и т.д.

      В МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

      МАУЗ  «Стоматологическая поликлиника №1» заинтересовано в специалистах I и высшей категории. Это связано с тем, что от количества специалистов данных категорий зависит получение бюджетного финансирования учреждения. Поэтому аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в большинстве случаев проводится за счет средств МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1», однако также может проводиться и за счет средств аттестуемого.

      Особенностью  аттестации в здравоохранении является то, что к аттестации не допускаются специалисты, не прошедшие повышения квалификации по аттестуемой специальности в государственных образовательных учреждениях в течение последних пяти лет. Переаттестация на подтверждение имеющейся квалификационной категории проводится каждые 5 лет. По результатам аттестации специалистам присваивается квалификационная категория. В медицинских учреждениях именно от категории зависит заработная плата сотрудников.

      Аттестация  на присвоение более высокой квалификационной категории, при наличии необходимого стажа работы по аттестуемой специальности и соответствующей профессиональной подготовке, может проводиться досрочно, но не ранее чем через год после предыдущей аттестации.

      При аттестации (переаттестации) специалисту  необходимо пройти подготовку на циклах усовершенствования по аттестуемой специальности в учебных заведениях дополнительного профессионального образования, имеющих государственную лицензию на образовательную деятельность и после сдачи экзаменов получить сертификат.

      При присвоении квалификационной категории  соблюдается последовательность присвоения квалификационной категории: врач-специалист второй, первой и высшей квалификационной категории.

      Вторая  квалификационная категория может присваиваться врачам, имеющим стаж работы по аттестуемой специальности не менее пяти лет, первая - семи, высшая - десяти лет.

      Профессиональная  компетентность и квалификация специалиста  определяются по результатам квалификационного экзамена, который проводится квалификационной комиссией в виде собеседования и системы тестовых заданий, в основе которых должны находиться базисные и профессиональные знания в зависимости от занимаемой должности, вопросы медицины катастроф. Аттестационный экзамен с использованием тестовых заданий, утвержденных Минздравсоцразвития РФ, проводится по стандартной методике.

      Проанализируем  влияние квалификации персонала  на финансовые показатели деятельности поликлиники.

      У врача с высшей категорией средняя заработная плата составляет 18200 руб., а у врача без категории 13500 руб. Таким образом можно сделать вывод, что на среднюю заработную плату сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» большое влияние оказывает наличие категории.

      Для того чтобы выполнять сложные стоматологические услуги, сотрудники МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» должны иметь соответствующий уровень подготовки. Так, сотрудникам МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» необходимо получить сертификаты по курсам: «Художественная реставрация», «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики», «Непрямое восстановление зубов новейшими материалами» и др.

      После получения определенных сертификатов и имея соответствующую категорию, сотрудники МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» допускаются к выполнению сложных видов работ, которые приносят наибольший доход учреждению и его сотрудникам. Так, например, реставрацию разрушенного зуба может проводить врач, имеющий категорию не ниже второй и прошедший курс обучения по теме: «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики». Доход МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» по данному виду работ в 2010 году составил около 10 600 000 руб., что составляет около 20 % от общего дохода учреждения.

      Рассмотрим  основные показатели деятельности сотрудников  МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2008-2010 г.г. и оценим влияние повышения квалификации на эффективность деятельности учреждения (табл.2.6). 

      Таблица 8.

      Структура выручки МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» в зависимости от квалификации персонала

№	Ф. И. О.	Категория	2006	2007	2008
1	Шкроба О.А.	Высшая	20,6%	24,7%	21,4%
2	Борзунова О. Н	Высшая	23,3%	23,5%	20,7%
3	Серебренникова  О. А.	Высшая	19,6%	19,1%	19,4%
4	Серякова Л. А.	1	13,3%	13,7%	15,1%
5	Бобкина М. В	1	6,6%	7,2%	11,3%
6	Нефедова Л.Н.	2	2,1%	2,6%	2,3%
7	Куч Ю.А.	2	2,5%	4,1%	5,0%
Итого			88,0%	94,9%	95,2%