Типовые (эталонные) стратегии развития. Выбор стратегии предотвращения банкротства

 

 

К конкурентным преимуществам компании можно отнести метод обслуживания организации торговли (наличие выставочного зала), а так же широкий ассортимент услуг и комплексный подход к клиенту. Из этого следует, что фирма  является конкурентоспособной.

Но, несмотря на эти достоинства, фирме необходимо проводить постоянный мониторинг наиболее сильных конкурентов.

Компания работает с большим перечнем поставщиков – более 30 контрагентов. В целом компания специализируется на поставках иностранного оборудования.

Большой ассортимент и набор поставщиков помимо того, что дает фирме конкурентное преимущество по набору предлагаемого товара, еще и снижает риски фирмы в целом.

Спектр потребителей фирмы достаточно широк. Клиент может быть как частное лицо, так и крупные юридические компании.

Постоянное расширение ассортимента, ориентация на потребности покупателей делает компанию более устойчивой в долгосрочном периоде.

 

3.5.Харакитеристика и оценка  текущей стратегии предприятия

 

Следующим этапом формирования продуктовой стратегии "Экосимтехнологии" является сведение частных решений в общую стратегию организации.

При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Для этого заполним табл. 13.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 13

 

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

(основные позиции)

	Наименование позиции		Решение	Вид решения (деятельности)
1	2		3	4
1	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Недостаточное качество оказываемых услуг		Повысить качество	Стратегический анализ
1.1.2	Одинаковый уровень цен с конкурентами		Снизить цену на услуги на 10%. Разработать систему бонусов	Стратегическое решение
1.2	Объем
1.2.1	Увеличение объема оказываемых услуг		Повышение 25%	Стратегическое решение
1.3	Производство
1.3.1	Освоение новых направлений в ассортименте товаров		25%	Стратегическое решение
2	Рынок (маркетинг)
Продолжение табл. 13
1	2	3		4
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Охватить новые сегменты рынка		Разработка рекламной стратегии	Стратегическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с постоянными клиентами		Постоянным клиентам предоставить скидку до 20%.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на  рекламе услуг		Публикация информации о услугах в местных СМИ,  разработка интернет-сайта.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение

 

 

 

Анализ жизненного цикла товаров произведем на основе матрицы БКГ (матрица Бостонской консультативной группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 14.

 

Таблица 14

Показатели матрицы БКГ

Вид продукции	Объем реализации, руб.		Доля рынка (%)		РР	ОДР
	2010	2010	фирмы	конкур.
Воздухоочистители	3 895 742	5 614 058	4,5	20	1,44	0,23
Системы кондиционирования	5 050 035	5 239 788	2,8	15	1,04	0,19
Системы вентиляции	1 010 007	1 122 812	3,9	17	1,11	0,23
Очистители воды	721 434	1 122 812	2,3	22	1,56	0,10
Котельное оборудование	432 860	935 676	1,8	17	2,16	0,11
Водонагреватели	2 164 301	2 058 488	1,36	19	0,95	0,07
Радиаторы	1 154 294	2 619 894	5,9	25	2,27	0,24

 

Диаметр круга на рис. 1, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.

 

Рис. 1. Матрица БКГ

 

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 2).

 

Рис. 2. Распределение продаж, руб., %

 

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в  «Звезду» или «Дойную корову».

Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

 Однако необходимо  отметить, что на практике требуется  с осторожностью относиться к  полученным результатам и производить  многократную их проверку, рассматривая  различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных  возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли,  тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

3.6.Формулирование, анализ  стратегических альтернатив и  обоснование выбора стратегии

 

Далее необходимо определить  функциональные стратегии "Экосимтехнологии".

Производственная стратегия.

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Для первоначальной разработки производственной стратегии заполним табл.16.

Таблица 16

 

Производственная стратегия

"Экосимтехнологии" на период трехлетней стратегии организации

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1	2	3	4	5
1	Производственные площади	Освоить производственные площади на 100%	Изучить возможность загрузки имеющихся площадей	Провести обсуждение возможности увеличения загрузки.
2	Технологический процесс	Разработать систему по вводу новых товаров в ассортимент	Разработка системы организации торговли новым товаром с использованием существующего оборудования	Изучить имеющиеся сценарии
3	Использование персонала	Повысить мотивацию персонала	Разработка мероприятий направленных на мотивацию персонала	Разработка системы премирования

 

 

Финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Далее необходимо разработать финансовую стратегию "Экосимтехнологии". Для разработки финансовой стратегии заполним табл.17.

Таблица 17

 

Финансовая стратегия  «Экосимтехнологии»

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия
1	2	3	4	5
1.	Расширение ассортимента за счет введения новых товарных  групп	Увеличить доход на 15%	Увеличить общий доход на 20%	Обеспечить за счет ввода новых услуг и перераспределения объема существующиъ

 

 

Финансовая стратегия ограничивается только повышением доходной части только за счет внедрения новых видов услуг. Дополнительных затрат по их вводу предприятию не понадобится.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.Саванович С.В. Учебное пособие «Основы стратегического менеджмента»,Кал-д;1999г.

2.Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006.

3. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2009.

4. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.

5.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2004. - 324с

7. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - 63-71с.

8. Стрикленд Дж., Артур А. Томпсон; / Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. изд. М: 2003г.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд., стереотипн. – М.Магистр: ИНФРА-М, 2010г.

10. Источник http://www.dis.ru/library/detail

11. Источник http://www.consultant.ru

12.Источник  www//info@rg-rem.ru