Типовые (эталонные) стратегии развития. Выбор стратегии предотвращения банкротства

Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Рассмотрим их подробнее.

 

2.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента

 

Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения.

Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

 

2.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента

 

Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководители предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получение согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции.

При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу. Тут руководителю необходимы способности:

• готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;
• интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

 

2.3 Планирующий тип стратегического менеджмента

 

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность – формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

Данный тип требует умения разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом. Умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов. Правильная структура и динамизм – две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

Сегодня всё большее значение имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

 

 

3. Классификация и анализ среды предприятия

 

Основными направлениями деятельности компании являются продажа климатического оборудования и бесфильтровых очистительных систем воздуха, для устранения неприятных запахов в воздухе, дыма, химических соединений, пыли, вирусных инфекций, аллергенов, предоставление услуг по очистке воздуха и дезинфекции в помещениях и автомобилях ведущих компаний-производителей на рынке по очистки воздуха: ECOQUEST, Vollara, ActivTek, у которых нет аналога на Российском рынке. А некоторые технологии, используемые в приборах, не имеют аналогов в мире.

Компания осуществляет монтаж климатических систем и систем экологической безопасности, производит пусконаладочные работы.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетный и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения.

Состав фирмы: административно-инженерный состав - шесть человек, менеджеры - четыре человека, монтажники - пятнадцать человек.

На предприятии присутствует линейно-функциональная организационная структура управления.

 Суть функциональной  организованной структуры управления  состоит в том, что выполнение  отдельных функций по конкретным  вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель  специализирован на выполнении  отдельных видов деятельности.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров.

Рис. 1.1. Организационная структура предприятия

 

 

 

 

 

 

3.1. Анализ внешней среды предприятия

Основные экономические показатели деятельности 2011-2012 гг. представим в табл. 1.

На увеличение прибыли наибольшее влияние оказал рост выручки, а также снижение коммерческих расходов в структуре затрат организации. Главным фактором снижения прибыли от продаж являются операционные расходы.

Необходимо отметить рост практически всех показателей рентабельности: рентабельности продаж, общей рентабельности, рентабельности собственного капитала. Также увеличился коэффициент экономического роста торговой организации .

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности 2011-2012 гг., руб.

Показатели	2011г.	2012 г.
Оборот розничной торговли, руб.	14428673	18713527
Затраты предприятия, в том числе:	10 388 645	13 633 116
себестоимость товаров	7 272 051	11 228 116
коммерческие расходы	519 432	485 000
расходы на заработную плату	2 597 161	1 920 000
Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	4 040 028	5 080 411
Рентабельность продаж, %	28	30

 

 

Коэффициент текущей ликвидности на начало года составил 2,72, к концу 2012 г. данный коэффициент повысился до 3. Это означает, что организация располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

 

 

Таблица 2

Относительные показатели ликвидности баланса

Показатель	Нормативное значение	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Общий показатель ликвидности	>1	6,99	2,1
Коэффициент текущей ликвидности	>2	2,72	3
Коэффициент критической ликвидности (промежуточного покрытия)	>0,8	2,41	2,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	2,13	1,95
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	>0,1	0,4	1,06

 

 

Обобщая все выше сказанное, можно сделать вывод, что все рассчитанные коэффициенты выше нормативного значения. Таким образом, предприятие платежеспособно на ближайшее время и на перспективу.            

3.2.Анализ стратегического потенциала предприятия

 

SWOT-анализ — метод стратегического  планирования, используемый для  оценки факторов и явлений, влияющих  на проект или предприятие. Все  факторы делятся на четыре  категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Преимущества фирмы  перед другими компаниями:

1.Прозрачность и понятность  выполняемых услуг. В актах выполненных  работ указывается подробный  список выполняемых задач –  проверяется и подписывается  представителем заказчика.

2.Гибкость в предоставлении  услуг.

На сегодняшний день компания  работает по трем основным схемам:

а) обслуживание кондиционеров по необходимости

Преимущество: « Вы уверены в качестве монтажа вашего оборудования, и мы готовы приехать к Вам  по первому вызову» - при подписании договора Вы имеете существенные льготные условия работы.

б) ежеквартальное или полугодовое обслуживание

Преимущество: полная диагностика кондиционера входит в стоимость сервисного обслуживания и ведется паспорт на кондиционер.

в) ежемесячное обслуживание

Преимущество: цена -350 рублей.

Оплата всех работ осуществляется после подписания акта выполненных работ.

3. Информационная поддержка.

К сильным сторонам организации можно отнести:

Качество обслуживания покупателей – заключается в персональном подходе к каждому покупателю.

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе – существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

Среди слабых сторон необходимо выделить:

Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара – в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

Почти полное отсутствие условий для розничной торговли – в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов, отсутствуют собственные розничные магазины.

Отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.