Теория организации

* Принцип централизации учета: все аудиторские заключения об отдельных элементах системы управления должны стекаться к одному сᴨȇциалисту для составления обоснованного общего заключения.

* Принцип стандартизации: за каждой формой учета элементов системы управления должен стоять стандарт, норма, статья или положение закона, распоряжение руководителя.

* Принцип своевременного использования: учетные данные, предоставляемые аудитору, должны быть достоверны на день проведения аудита. Дальнейшее ихиспользование или обработка должна регламентироваться распоряжениями соответствующих служб организации или вышестоящих руководителей.

* Принцип эластичности: эластичность определяется скоростью изменения текущего состояния учетных данных и соответственно результатов аудиторской проверки. Принцип эластичности требует от руководителя установления приемлемой ᴨȇриодичности проведения учетной работы по каждому элементу системы управления.

* Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный набор возможных значений учетных данных по каждому элементу для принятия соответствующих мер при существенном отклонении текущего значения параметра элемента от запланированного.

* Принцип координации: при непропорциональных изменениях контролируемых параметров элементов системы управления каждая организация должна вносить соответствующие коррективы в данный элемент.

* Принцип включения: система внутреннего аудита должна включаться в работу при достижении критического отклонения текущего состояния параметра элемента от расчетного (по нормативу или стандарту).

11) Основные цели проведения аудита организационной структуры

Мы все привыкли к хозяйственным  и финансовым аудитам на предприятиях, в особенности это касается корпоративных  структур, где проверки финансовой и хозяйственной деятельности дело обычное. Любой аудит это контроль той или иной категории менеджмента.

Аудит организационной структуры - это контроль организационной структуры (структурных связей и бизнес процессов), выявление соответствия организационной  структуры масштабам и характеру  деятельности предприятия. Аудит должен определить цели, задачи, функции, стоимость  и способность к развитию созданной  структуры. Проводиться с целью  выявления организационных и  финансовых рисков создания структуры, а также финансовых потерь предприятия, к которым могут привести эти  риски. Если организационная структура  часть корпоративной системы, то аудит должен определить окупаемость  созданной структуры, ее ликвидность  по отношению к Корпорации и необходимость  развития.

Аудиты организационной структуры  управления включают определение организационной  структуры, описание распределения  полномочий и ответственности сотрудников  и подразделений, выработку политики предприятия, положений о подразделениях, должностных инструкций, принципов  планирования, учета, анализа и принятия решений во всех категориях менеджмента  (маркетинг, логистика, производство, др). Анализ различных вариантов построения системы управления позволит руководителям предприятия или обособленного подразделения упорядочить деятельность и снизить общие затраты на осуществление эффективного управления предприятием или обособленным подразделением.

Результаты аудита организационной  структуры, оформленные отчетами, картами  процессов и опросными листами  позволят руководителям предприятия, и получить полную, достоверную и  непротиворечивую информацию о состоянии  системы управления. Эти данные послужит отправной точкой для проведения изменений, и позволят установить ключевые направления совершенствования  предприятия, а анализ истинных причин возникновения несоответствий и  противоречий в организационной  структуре и процессах предприятия  позволят руководителям добиться должного эффекта при проведении организационных  преобразований. Результаты аудита помогут  правильно выбрать модели управления различными категориями менеджмента.

Аудит организационной структуры  делиться на 3 этапа:

определение финансовых рисков связанных  с созданием и работой предприятия  или обособленного подразделения (на этом этапе определяется целесообразность существования предприятия или  обособленного подразделения);

-оценка структурных связей и  бизнес-процессов (выявление дублирования  функций, двойной подчиненности,  двойной ответственности, отсутствия  ответственности, анализ бизнес - процессов);

-корректировка документации организационной  структуры (документирование организационной  структуры и бизнес-процессов,  структурных единиц и категорий  менеджмента, корректировка или  создание системы документирования). Дерево решений анализа организационной  структуры показано на рисунке  3.1.(Приложение 2)

Этап №1 Определение финансовых рисков связанных с созданием  или работой организационной  структуры. На первом этапе определяется текущее состояние предприятия  или обособленного подразделения  и прогнозируется развитие структуры  ее работоспособность, необходимость  закрытия предприятия или подразделения, внесения в структуру предприятия  или обособленного подразделения  корректировок или реинжиниринга бизнес процессов и структурных связей с финансовой точки зрения.

В зависимости от желаемого в  будущем размера предприятия, специфики  его продуктовой программы и  потенциала, места расположения производств  необходимы правильный выбор или  изменение его организационной  структуры и правовой формы.

Все это делается в 4 шага

1)Постановка проблемы: предмет  и цели планирования организационно-правовой  структуры предприятия.

2)Поиска: разработка альтернативных  вариантов организационно- правовой  структуры.

3)Оценка: оценка альтернативных  вариантов организационно- правовой  структуры.

4)Принятия решения: выбор наиболее  предпочтительной организационно- правовой структуры.

Этап № 2 Оценка структурных связей и бизнес-процессов. На этом этапе  необходимо определить:

- перечень источников, которые  будут использоваться для получения  информации о работе существующей  системы управления;

- объем данных, которые необходимо  получить для полноценного анализа  и оценки системы управления;

- перечень основных категорий  бизнес процессов предприятия;

- форму получения информации;

- сроки получения информации.

Для этого составляется информационный лист. Информационный лист - это по сути план аудита организационной структуры  и функций, но для того чтобы его  составить необходимо изучить организационную  структуру и бизнес процессы предприятия, для этого перед началом аудита необходимо запросить определенную информацию о структуре, штатное  расписание или перечень сотрудников  и информацию о деятельности предприятия.

Структура и штатное расписание передается в графическом и текстовом  виде, информация о деятельности получается в индивидуальном порядке, в зависимости  от предприятия.

На основании этих данных строиться  общее представление о предприятии:

- условно выделяются категории  бизнес-процессов;

- принимается организационная  структура.

Когда мы определились с планом проведения аудита или информационным листом, мы начинаем собирать информацию для  проведения анализа организационной  структуры и процессов предприятия.

Для этого необходимо:

- подготовить анкеты и чек  - листы, для проведения опроса  персонала и руководства предприятия;

- разработать графики проведения  опроса с указанием подразделения  и времени проведения опроса  персонала. Для получения достоверных  сведений необходимо проводить  опрос в 3 разрезах одновременно  по функциям, по подразделениям  и по категориям менеджмента.  Таким образом, мы сразу можем  построить связи по каждой  категории менеджмента и уже  во время опроса устранить  несоответствия в распределении  функций и ответственности;

- установить объем групп документации  и записей, которые необходимо  проанализировать в ходе проведения  аудита. Анализу подвергаются организационно  распорядительные документы, положения  о подразделениях, инструкции персонала,  бизнес - планы, процессы и специфические  документы по каждой категории  менеджмента.

- по полученным данным необходимо определить, укрупнено, основные и вспомогательные процессы, детализировать их по ходу выполнения работ и построить базовую конфигурацию процессов выполняемых на предприятии.

Одновременно с построением  процессной модели рекомендуется вести  работы по определению объема необходимой  организационно распорядительной и  специфической документации, что  обеспечивает более четкое определение  взаимодействий и распределение  ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные по организационной структуре предприятия  с указанием:

- двойной подчиненности;

- дублирования функций;

- отсутствием ответственности;

- и других несоответствий.

Этап №3 Корректировка документации организационной структуры.

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения  о финансовом и внутреннем служебном  документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно - распорядительная документация. После  проведения анализа организационной  структуры и процессов, необходимо перестроить категории и пошаговые  схемы процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие  необходимо откорректировать должностные  инструкции персонала и указать  на отсутствие документации регламентирующей выполнение операций в пошаговых  схемах процессов, если аудит организационной  структуры проводиться на предприятии  с системой менеджмента качества, согласно стандарта ISO 9001 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества.

Составление отчета о проведении анализа  организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной  структуры должен включать в себя:

- описание действующей структуры;

- оценку соответствия структуры  целям и масштабу организации;

- оценку степени соблюдения  установленных процедур управления  и контроля;

- оценку степени разграничения  полномочий и ответственности;

- стоимость такой структуры  в перспективе развития и возможность

структуры поддерживать динамику развития предприятия;

 

 

12) Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. управленческие решения - основной элемент управленческого воздействия.

Вместе с тем задача определения  эффективности управленческих решений  относится к числу наиболее сложных  и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена [1,2,3,5,7].

Соотношение эффекта (результата) и  затрат характеризует эффективность  какой-либо деятельности или явления. Можно говорить о различных видах  эффективности в зависимости  от функционального вида эффекта.Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную.

Если на первое место поставить  экономическую эффективность и  не уделять внимание организационной  эффективности, то все информационные процессы могут замедлиться, и это, естественно, отразится на самой  экономической эффективности.

Эффективность организации в целом  определяется следующими факторами [5]:

• эффективности управленческих решений;

• эффективности продукции;

• способности кампании к ее производству;

• высокого имиджа среди поставщиков, клиентов и конкурентов.

Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и  реализации управленческих решений  в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и  др.

Можно сказать, что эффективность  управленческих решений обуславливается  как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует  практика, далеко не все принимаемые  решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30%).

Кроме того, часть реализованных  решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей  свидетельствуют, что таких решений  в их практике не менее 25% [3].

Причины этого явления вполне очевидны - невыполнение условий качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность управленческих решений.

Аналогично классификации общей  эффективности организации, эффективность  управленческих решений разделяется  на следующие виды:

1. организационную;

2. экономическую;

3. социальную;

4. технологическую;

5. психологическую;

6. правовую;

7. экологическую;

8. этическую;

9. политическую.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных  целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная  эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны и  поэтому во многих публикациях эти  параметры рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР - это отношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого  решения, и затрат на его разработку и реализацию.