Теория организации. Рассвет

Между элементами существуют связи: горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение  людьми. Характеризуется высокой  требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие  в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы  приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль  следует применять при условии  заинтересованности работников в получении  результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля руководства  должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени  их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного  ситуации стиля руководства с  учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Процесс управления включает в себя следующие функции: планирование, организация, контроль, стимулирование.

Важнейшая цель управления - использование  личностного потенциала каждого  работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение  профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между  подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления. Каждому конкретному  руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости  от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. В ООО МК «Рассвет» доминирует демократический стиль управления, но и не обходится без авторитарного.

Демократический стиль пользуется большим преимуществом на стройках, а авторитарный в офисах компании. Руководитель считает, что это более эффективный подход. Так как всю организацию нужно держать в строгих руках, а полномочия в ней раздавать более мягко.

2. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2.1 Анализ организации  и постановака проблем

В процессе развития предприятия  встает ряд существенных проблем.

Проблема – это сложный  вопрос, сложная задача, требующая  решения, уяснения, изучения.

Причинами возникновения  проблем могут быть нарушение  правил, процедур, принципов, инструкций, законов, ошибки в оценке обстановки, непредвиденные обстоятельства, стихийные  бедствия, климатические условия, экономическое  и политическое положение в государстве, нарушение дисциплины и личные качества руководителя.

Действующая организационная структура в ООО МК «Рассвет» линейно-функциональная. Она подходит для больших и малых предприятий, так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших предприятиях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи, с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна.

Снижение рентабельности деятельности, возрастание издержек производства и управления, снижение платежеспособности организации - следствия недостаточной  эффективности ее организационной  структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры ООО МК «Рассвет» обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерных для всех механистических структур.

Данная организационная структура  в ООО МК «Рассвет» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи, с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления в  ООО МК «Рассвет» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной  структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического  планирования, в работе руководителей  практически всех подразделений  оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в ООО МК «Рассвет» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля над деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в  организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего  за стратегическое планирование, в  положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат  деятельности компании, показатели эффективности  деятельности, характерные именно для  данного подразделения, а также  порядок взаимодействия с другими  подразделениями компании. В том  виде организационных структур, который  существует ООО МК «Рассвет», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре  существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически  любой заказ клиента требует  участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная  структура значительно усложняет  процесс выполнения работ, так как  работа структурных подразделений  организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может  оперативно реагировать на структурные  изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или  услуг, открытию новых сегментов  рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление  причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО МК «Рассвет» одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого

Как показал анализ организационной  структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия  и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых  целевых установок, а также имеет  необоснованно высокие затраты  на достижение стратегических целей  предприятия.

Таким образом, действующая в ООО МК «Рассвет» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре  существует перегрузка управленцев  верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной  стороны, результаты работы предприятия  с такой структурой зависят в  основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники  являются перегруженными работой, что  снижает качество принимаемых ими  решений, следовательно, сказывается  на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной  структуре ООО МК «Рассвет» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда  как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его  производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций  для каждого подразделения и  сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно  генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому  не может эффективно руководить отделом  по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной  структуры - избыточная централизация.

Генеральный директор зачастую сам  занимается контролем некрупных  расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических  процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии  организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних  связей.

Управленческая система в ООО МК «Рассвет» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной  структуры управления ООО МК «Рассвет» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО МК «Рассвет» требует совершенствования.

2.2 предложение по усовершенствованию  организационной структуры и проблемы связанные с их внедрением.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней  среды определяет цели, средства и  направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных  организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер  в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных  структур управления, оценки их эффективности  требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной  структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией  предприятия совершенствование  его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низко рентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;