Теория менеджмента

 

Данные таблицы 2.4. показывают, что в отчетном периоде фирма  достигла высоких результатов. Прибыль  выросла на 39,87 %, на 119,79 % повысился  показатель чистой прибыли. Положительным  фактором роста прибыли явилось  увеличение объема реализации продаж новых продуктов и расширение рынка сбыта. Компания не добилась, какого либо снижения затрат. Увеличение чистой прибыли повлияло на выплату  дивидендов, если в пошлом году компания выделила 2 млн. 673 тыс. руб. в виде доходов  на акции, то в этом году планируется  выделить 7 млн. 520 тыс. рублей.

На основании вышеизложенных данных можно оценить рыночную привлекательность  и конкурентную позицию компании Евросеть в России с помощью матрицы  Мак-Кинси:

Таблица 2.5. Матрица Мак-Кинси

Конкурентная позиция  бизнеса	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильная	Стабильное лидерство. Мощное инвестирование	Восходящее лидерство. Инвестиции в развитие отрасли	Дополнительные усилия. Осторожное инвестирование
Средняя	Генератор прибыли. Инвестирование в усиление позиции	Осторожное развитие. Избирательное  инвестирование	Все или ничего. Сбор «урожая» и уход
Слабая	Усиление или уход. Избирательное  инвестирование	Постепенное удаление. Сбор «урожая»	Немедленное удаление с рынка. Ликвидация бизнеса

 

Таким образом, лидирующее положение  компании на растущем рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос.

Чтобы оценить сильные  и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и  опасности конкретной ситуации для  компании проведем SWOT – анализ.

 

Таблица 2.6. SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Доступ к «длинному» и  «дешевому» финансированию	Сложная система управления запасами
Признанный рыночный лидер
Четко сформулированная стратегия
Использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество
Надежная сеть распределения
Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Высокий уровень предложения  на рынке объектов коммерческой недвижимости	Недостаточная лояльность местной  власти
Расширение диапазона  возможных товаров и услуг	Возрастающее конкурентное давление
	Насыщение рынка

 

Для того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности  компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт.

Смягчить возможную неблагоприятную  позицию местных властей по отношению  к компании, связанную с низкими  налоговыми потоками в местные бюджеты  можно подчеркивая абсолютное лидерство  компании в регионах и фактор сдерживания  цен.

Имея возможности привлечения  выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков  и затруднения для развития существующих конкурентов.

Необходимо максимально  использовать возможности крупнейшей розничной сети для расширения предложения  товаров и услуг, провести анализ возможностей вступления в партнерские  отношения с компаниями заинтересованными  в использовании ресурса сети.

2.3 Оценка стратегического  развития предприятия

В предыдущем параграфе мы оценили стратегические цели предприятия  сотового ритейла – «Евросеть», его конкурентную стратегию и  стратегические позиции на внешнем  рынке.

Оценивая выбранную стратегию  развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия  роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично  развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также  выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением  уровня развития над уровнем предыдущего  года.

Причем, стоит отметить, что  компания применяет как стратегию  внешнего роста, так и стратегию  внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной  связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25–45 млн.

Стратегия внутреннего роста  отражается в расширении направлений  бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.

Как отмечают аналитики «Ренессанс-капитала», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать  свои условия производителям устройств  и операторам связи. «Евросеть» уже  шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование  всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка»  не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли продуктами питания.

Но дело не только в масштабе. «Евросеть» чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом  компании была продажа сотовых телефонов  и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло - и вторым полноценным бизнесом стала продаж карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться и «Евросеть» расширила свой ассортимент  за счет множества других цифровых устройств - mp3-плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров.

В августе прошлого года на рынке цифровой техники возник жестокий кризис. В борьбе с серыми и черными схемами ввоза аппаратов  на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так  называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а  не крупные оптовики, «растамаживали»  львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все модели, естественно, уплачивая все платежи. Но рынок от этого моментально не насытился. (В четвертом квартале 2005 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2004 года). Кроме того, телефоны, растаможенные «по-белому», оказались дороже, а их рынок оказался очень эластичен по цене. Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2005 года продавались в кредит.

Пробовала компания новые  виды бизнеса и в 2006 году. Недавно  она начала продавать билеты на мероприятия. Впереди — прием платежей в  счет погашения кредитов и создание виртуального оператора.

 

2.4 Выводы и  рекомендации по исследуемой  проблеме

В результате проведенного анализа можно сделать следующие  выводы:

На текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке  сотового ритейла – около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;

Учитывая лидирующие позиции  компании, поставщики сотовых телефонов  и операторы сотовой связи  вынуждены считаться с предложениями  компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;

Имея самые выгодные по цене предложения от поставщиков  и самую широкую на рынке сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает  их доверие и лояльность;

Учитывая ситуация, складывающуюся на рынке розничной продажи сотовых  телефонов, замедляющийся рост отрасли, руководство компании диверсифицирует  предлагаемый потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику  и электронику;

В соответствии с ситуацией  на рынке сотового ритейла, большая  часть инвестиций идет на поддержание  таких ассортиментных позиций, как  цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых  телефонов идет по остаточному принципу.

Компания постоянно анализирует  угрозы и возможности внешней  среды и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых  резервов для роста и развития.

За 2005 год «Евросеть» показала самый высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России — 124,3%.

До сих пор выбранная  стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным  лидером по количеству салонов сотовой  связи, по количеству стран и городов  присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Но аналитики в последнее  время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2007 году прогнозируется рост для  крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными  преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность  предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам- конкурентам  будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.

Систему сбора и обработки  информации по: анализу спроса, анализу  рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия  показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать  руководству компании критически подойти  к анализу кредиторской задолженности  и основного долга компании.

К конкурентным преимуществам  фирмы «Евросеть» можно также  отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной  структуры, способной оперативно реагировать  на малейшие изменения рынка.

Ухудшение ситуации в отрасли  и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может  быть вызвано следующими факторами:

снижением спроса на мобильные  телефоны, аксессуары и портативную  технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов  реализации продукции Холдинга;

общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;

ростом конкуренции в  отрасли мобильной связи со стороны  российских и иностранных операторов связи;

экономическими рисками, присущими Российской Федерации  в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие  вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение  порядка налогообложения доходов  по ценным бумагам.

Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные  негативные последствия указанных  рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения  ситуации в отрасли на внутреннем рынке:

пересмотреть маркетинговую  политику компании;

постоянно изучая уровень  платежеспособности различных слоев  населения, скорректировать ценовую  политику компании;

предложить к использованию  предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в  иных регионах, в том числе и  в СНГ;

проводить политику повышения  качества продукции, разработки инновационных  продуктов;

проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного  развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

В целом, можно сделать  вывод, что в качестве основной стратегии  деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В экономической литературе отсутствует единое мнение относительно определения «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия  отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и  с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация  предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации  понимается качественное изменение  и обновление предприятия, повышение  его конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятия «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации  издержек. Основа стратегии заключается  в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его  в качестве основы для демпинга цен  и увеличения доли рынка, либо получения  более высокой нормы прибыли  при продаже товаров по сложившимся  рыночным ценам.