Теория менеджмента

Введение          

          В условиях жесткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся  ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел,  но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию стратегического управления. [1, с.205]     

 Целью написания контрольной  работы: раскрыть суть перспективного  подхода в управлении.       

Задача контрольной работы состоит  в написании характеристики организации,  определении целей, задач, миссии  и стратегии, написании рекомендаций  по выбору и реализации стратегий.      

Объектом исследования является  ООО «Евросеть».  
 

Теория

1. Перспективный подход  в управлении.

1.1 Сущность, необходимость  и объективность  перспективного подхода  в управлении.         

 Перспективный подход  в управлении непосредственно  связан с целенаправленностью  управления. В самом понятии цели  заложена перспективность. Цель  – это желаемое состояние объекта  в будущем. Таким образом, при  формировании цели предполагается  некоторый отрезок времени от  начальной точки состояния системы  до конечной. В зависимости от  его продолжительности различают  цели стратегические (долгосрочные) и тактические (средне- и краткосрочные).         

 Объективность перспективного  подхода в управлении определяется  прежде всего изменением воздействия  окружающей среды на систему  и динамическим характером самой  системы. Управление как явление  определяется изменением условий  воздействия. Если бы они оставались  неизменными, а законы развития  системы познаны, то необходимость  в управлении отпала бы, по  крайней мере, оно сводилось бы  в основном к контролю (управление, основанное на контроле). Но поскольку  изменения условий воздействия  окружающей среды и динамический  характер системы являются функцией  времени, то всегда возникает  необходимость в предвидении  этих изменений с целью устранения  или, наоборот, усиления их влияния  на систему для достижения  поставленных целей. Чем больше  глубина такого предвидения, тем  больше факторов, влияющих на  систему можно выявить, а также  предусмотреть меры, направленные  на ослабление или усиление  их влияния.        

 Итак, перспективный подход  – это принцип управления, определяющий  необходимость учета при управлении  совокупности факторов, имеющих  долгосрочный характер.       

 В социально-экономических  системах предвидение на большую  глубину имеет особое значение, поскольку большое количество  факторов носит долгосрочный  характер. Одним из таких факторов  является, например, использование  на практике достижений науки  и техники. Достижения научно-технического  прогресса расширяют область  свободы. С увеличением периода  времени эта область ещё более  расширяется.       

 Объективность перспективного  управления определяется не только  её связью с целенаправленностью,  но и тем, что перспективность  управления отражает объективное  свойство любой системы – нацеленность  на эффективность.        

 Перспективный подход  в управлении всегда несет  в себе черты творчества в  созидании будущего. Дело в том,  что возможности решения тех  или иных проблем в перспективе  значительно шире, чем в текущем  периоде, так как эти решения  не связаны жестко с ограничениями  базисного периода, например, наличными  ресурсами, мощностями, кадрами.  В перспективе любая система  располагает несоизмеримо большими  ресурсами благодаря развитию  науки и техники. Чем больше  период, тем больше возможностей. Это одна сторона вопроса. Другая  состоит в том, что главным  ресурсом является время. Чем меньше период, тем менее масштабное решение можно реализовать, тем меньше оно влияет на систему, тем менее эффективно.         

 Проведение крупных  мероприятий, нацеленных на конечный  результат, требует огромных средств,  отдача от которых ожидается  через продолжительный период. Здесь  возникает два момента, подтверждающие  необходимость перспективного подхода в управлении и нацеленность его на эффективность. Во-первых, трудно единовременно выделить крупную сумму средств и ещё труднее её реализовать в короткий срок. Во-вторых, над органами управления довлеет психологический прогресс – разновременность вложений и результатов. В отличие от конечных, текущие результаты всегда ближе, реальнее, осязаемее.        

 На практике приходиться  постоянно сталкиваться с противоречивой  тенденцией в управлении: стремление  как можно полнее  и точнее представить будущее требует планового горизонта; возрастающая одновременно  с этим неопределенность представления о будущем (быстротечность смены событий, постоянная новизна) заставляет сокращать плановый горизонт, снижая тем самым эффективность управления. [2, с.96-99] 

1.2 Стратегия как  перспективный подход  в управлении. Основные  типы и процесс  формирования стратегий.          

 Слово «стратегия»  греческого происхождения и означает  «искусство развёртывания войск  в бою». Однако, этот военный термин  широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. [3, с.104]

В деловой  жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. [4, с.156]

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через  так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия рассматривается так:

1) план  действий;

2) прикрытие,  т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3) порядок  действий, т.е. план может быть  нереализуем, но порядок действий  должен быть обеспечен в любом  случае ;

4) позиция  в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5) перспектива,  т.е. видение того состояния,  к которому надо стремиться. [5, с., 92]         

 В условиях рыночной экономики  каждая фирма должна иметь  собственную экономическую стратегию,  направленную на создание и  поддержание конкурентного преимущества. [5, с.91]        

 Наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития  бизнеса обычно называют базисными,  или эталонными. Они отражают  четыре различных подхода к  росту фирмы и связаны с  изменением состояния одно или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.        

 Первую группу стратегий  составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукты;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.        

 Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии бизнеса,  которые предполагаю расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называю стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.        

 Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции персонала, сезонности в жизни рынка и т.д.        

 Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные ранее стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Выделяю четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но  может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов, основной идей которой является поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.       

 Ряд авторов (П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова и др.) дополнительно выделяют стратегию ограниченного роста, стабилизации и стратегию выживания.       

 Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.        

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объёмов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.         

Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентно способная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает развитие маркетинга (пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентация на новые сегменты рынка, пересмотр движения товаров и т.д.),  перестройку системы управления (назначение нового руководства и формирование новой команды, выработка новой политики и т.д.), финансовую перестройку (разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и т.д.)).[5, с.96]       

 На практике фирма может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний. [1, с.241-245]       

 Каждая фирма уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии. [1, с.205]       

 Выработка стратегии невозможна  без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития. Эта информация, первоначально представляющая собой массив обширных сведений, в результате обработки, группировки, анализа превращается в базу стратегических данных. [4, с.160]       

 Г.Минцберг сформулировал три  модели выработки стратегии.       

 Первая модель получила название  плановой, она рассматривает выработку  стратегии как полностью осознанный  и контролируемый мыслительный  процесс, находящий своё материальное  воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей среде, например, слияний, поглощений и т.п. Такие стратегии вырабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.       

 Вторая модель формирования стратегии  характеризуется как предпринимательская.  В соответствии с ней этот  процесс осуществляется полусознательно  в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей их решения и продвижения к будущему.     

 Третья модель формирования стратегии – модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимально вмешательства и контроля со стороны администрации.         

 В любом случае процесс формирования  стратегии состоит из трёх  стадий. На стадии разработки создаётся общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всём многообразии проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового. [4, с.165]  
  
 1.3 Долгосрочное  и  стратегическое планирование. 

Долгосрочное  и стратегическое планирование

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности компании, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития.

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место  в процессе управления, таких как  оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора  планирования. Традиционно вектор долгосрочного планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.

Термины «стратегический» и «долгосрочный» не тождественны. Главное отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся структурных пропорций и тенденций. В системе стратегического планирования идут от будущего к настоящему, заменяя экстраполяцию анализом перспектив организации.

Типичный результат практики при долгосрочном планировании —  формулирование оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги.

При втором подходе первоначально  прогнозируют ситуацию будущего на основе анализа внешней среды (спроса, конъюнктуры  рынка, покупательной способности  населения и т.д.). Например, если покупательная способность населения  падает, то и объем производства продукции на плановый период будет  снижен. После анализа внешних  факторов проводится анализ того, насколько  изменится работа компании с учетом влияния внешних факторов. В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Типичным инструментом стратегического  планирования является SWOT анализ.

Если временной период стратегического плана от года и  дольше, то мероприятия тактического плана разрабатываются на год  с любой степенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно  с разбивкой на декады, подекадно  и даже с разбивкой на дни. Степень  детализации зависит от цели мониторинга  и контроля реализации стратегии  и уровня структурного подразделения  компании.

Тактические финансовые планы  в экономической англоязычной литературе называют бюджетами.

За рубежом разделяют  понятия «планирование», «программирование» и «бюджетирование».

План — это система мер по достижению поставленных целей.

Программа — это взаимоувязанный комплекс проектов и мероприятий по реализации стратегии.

Бюджет — это финансовая модель компании, отражающая во времени поступления (притоки денежных средств) и расходы (оттоки денежных средств).

Чем же стратегия отличается от плана? Отличие стратегии от плана  состоит в том, что при разработке стратегии главным является определение  долгосрочной системы непротиворечивых целей, а при планировании — определение  мероприятий, программ и проектов по достижению целей, сформулированных до разработки плана лицами принимающими решения. При разработке стратегии цели формируются исходя из сценария внешнего окружения и состояния компании, при планировании цели заданы и задача состоит в таком распределении ресурсов по направлениям работ, проектам и программам, чтобы заданные цели были достигнуты.

Цели и направления  развития компании формируются собственниками или наблюдательными советами (в  случае государственных организаций). Планирование достижения целей организует руководство компаний и организаций. В процессе обсуждения стратегии  происходит итеративный процесс  согласования целей с имеющимися ресурсами компании (организации).

Таким образом, в компании не может быть десяток стратегий, т.к. самостоятельное целеполагание  в разрезе функциональных направлений  компании отсутствует — система  целей формулируются для компании в целом. Функциональные подразделения  разрабатывают не стратегии, а планы  достижения стратегических целей в  части деятельности функционального  подразделения.

Золотой век стратегического  планирования — это восьмидесятые  годы прошлого века. Во многих компаниях за рубежом создавались отделы стратегического планирования. Тогда же появились инструменты Boston Consalting Group (знаменитые «собаки», «лошади», «коровы» и «звезды»). McKinsey и другие компании также разработали ряд методологий.

Возникли забюрократизированные  процедуры, которые наблюдаются  до сих пор во многих наших средних  и крупных компаниях.

Типичный процесс разработки стратегии при стратегическом планировании следующий.

Руководством компании принимается  решение о разработке или корректировки  стратегии. Процесс стратегического  планирования осуществляется на базе утвержденных положений, порядков и  инструкций, последовательно прописывающих  все этапы и процедуры стратегического  планирования. В рамках этих нормативных  процедур подразделениям компании поручают подготовить информацию и предложения, как правило, по заданной форме (шаблону). Собирает информацию, обычно, планово-экономическое, финансовое или кадровое подразделение. Полученные из функциональных подразделений  предложения согласуются друг с  другом, уточняются и корректируются. В крупных компаниях данный процесс  занимает месяцы.

Собственники и руководство  компании в этот процесс, как правило, не вовлечены. Цели собственников и  руководства компании явно не сформулированы и нижестоящим подразделениям не ясны. Цели каждого собственника и  руководителя не систематизированы, не согласованы с целями коллег, не продуманы, часто носят качественный характер и больше похожи на разрозненные пожелания («хотелки»), чем на систему  стратегических целей. Определить так  ли это нетрудно. Достаточно опросить собственников и руководителей  компании и получить набор совершенно разных представлений каждого из них о целях и направлении  развития компании на ближайшие 4–5 лет. Часто собственники и руководители компаний поручают разработку стратегии  консультантам и ждут проект стратегии, чтобы далее рассмотреть его  и вынести окончательное решение.

Согласование целей собственников  и руководителей компании происходит только в том случае, если консультанту удается организовать серию стратегических сессий с участием собственников и руководителей компании, вовлечь их в процесс целеполагания и разработки стратегии. Стратегическое планирование в виде набора нормативных документов, как правило, такое согласование не предусматривает, ограничиваясь формальной подготовкой проектов стратегий и представления их на рассмотрение и утверждение руководству и собственникам компании.

В итоге получается документ, содержащий качественные цели и неконкретные пути достижения, содержащий объемный анализ внешней среды и состояния  компании, с описанием деятельности функциональных подразделений и  итогами их работы за последний год. Некая смесь пожеланий и отчета о проделанной работе.

Руководство после нескольких замечаний все это формально  утверждает и на этом работа в большинстве  случаев заканчивается. В компании появляется модный атрибут — стратегия. Его основное назначение — пиар. У всех есть — и у нас теперь тоже будет.

При стратегическом планировании процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх: в  самом общем виде обозначены цели (или представления о целях, как  они понимаются руководителями нижестоящих  подразделений), исходя из которых, функциональным заместителям предлагается представить  функциональные стратегии. Проблема состоит  в том, что каждый руководитель видит  ситуацию в компании «со своей  колокольни», соответственно, и действия, необходимые для достижения одних  и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.

Необходимо также понимать, что каждый заместитель генерального директора, курирующий соответствующее  направление деятельности компании, стремится добиться выделения ему  максимального количества ресурсов (денежных, материальных, людских, информационных, властных и других) для выполнения поставленных задач. И он будет биться за каждый «грамм» этих ресурсов, невзирая на глобальные цели развития компании. Чем больше в его распоряжении ресурсов — тем больше вероятность  достичь поставленных напряженных  целей.

Часто специалисты сталкиваются с такой ситуацией: есть серьезный  анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны  механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно приходит понимание: все так красиво, потому что самые  главные и сложные вопросы  развития компании просто-напросто опущены. Они испарились за массой аналитических  выкладок и подробно прописанных  функциональных планов и стратегий.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что основное назначение стратегии — определение  приоритетов развития компании и  фокусировка усилий всех служб компании на достижении стратегических целей. Тем не менее стратегии остаются часто перегруженными избыточной информацией, в первую очередь описанием текущей деятельности того или иного функционального направления. Сотрудники компании открывают такой важный документ, как «Стратегия развития компании на 2012–2017 гг.», и вместо ключевых решений видят общие места, о которых они и так знают. После этого они начинает так же относиться ко всему содержанию стратегии, даже если там есть действительно важные решения и приоритеты.

Ошибки при  внедрении системы стратегического  планирования

Почти шесть десятилетий  опыта стратегического планирования в различных странах позволяют  сказать о перечне шагов, которые не следует делать. Далее суммированы эти шаги на основе опыта работы в странах СНГ.

1. Желание высшего руководства  держаться в отдалении от создания  и исполнения стратегического  планирования, делегируя эти функции  конкретному должностному лицу  или подразделению. Если стратегией  не занимается первое лицо  — ею никто не занимается.

2. Отказ от стратегического  планирования из-за того, что внедрение  системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.

3. Предположение, что стратегическое  планирование потребует слишком  больших финансовых и временных  затрат.

4. Убеждение, что достаточно  небольших усилий, для того чтобы  фантастические результаты появились  по мановению волшебной палочки.

5. Допущение, что достаточно  прямого копирования успешного  опыта других компаний без  всяких изменений для достижения  аналогичных результатов.

6. Предположение, что систему  стратегического планирования можно  внедрить без переоценки существующих  управленческих технологий, системы  принятия управленческих решений  и контроля.

7. Неспособность найти  человека или группу людей  на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем»  проекта.

8. Отсутствие базовых  знаний у участников проекта  в области навыков руководства  изменениями и технических знаний  для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных  качеств, необходимых для доведения  проекта до конца.

9. Непринятие в расчет  того, что планирование является  политической, социальной и организационной  реформацией компании, но при  этом представляет собой жесткий  структурированный процесс.

10. Предположение, что  стратегическое планирование является  процессом, обособленным от операционной  деятельности. Ошибка в противопоставлении  процессов планирования и исполнения  плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что  стратегический план должен быть  фундаментом оперативной деятельности.

11. Предположение, что  высшее и среднее звенья управления  понимают суть процедуры стратегического  планирования, и того, что эта  процедура всегда будет совпадать  с их личными интересами.

12. Непонимание того, что  стратегическое планирование есть  симбиоз жестких процедур и  интуиции, дополняющих друг друга.  Допущение того, что нанятая группа  сторонних консультантов или  специально созданный отдел сможет  самостоятельно разработать стратегический  план для линейных руководителей.

13. Игнорирование того, что  стратегический план есть процесс  познания внешней среды и внутреннего  состояния организации, т.е. процесс  обучения, совмещенный с внедрением.

14. Предположение, что  стратегическое планирование немедленно  вытянет компанию из текущего  кризисного состояния.

15. Допущение, что стратегическое  планирование есть инструмент  определения перспективы конкретного  продукта или модификации существующего  продукта. Иными словами, невосприятие  системы стратегического планирования  как интегрированной управленческой  системы

Наименование рассматриваемого аспекта.

Ответы на вопросы:

Стратегическая перспектива:

Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу – выход на европейский  рынок и создание всероссийской  розничной сети.

Виды бизнеса:

Деятельность компании будет  существенно диверсифицирована, при  сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные  направления.

Позиция

Компания планирует сохранить  лидирующие позиции на российском рынке  сотового ритейла, и занять 15 % рынка  сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке  ритейла электробытовой техники  и электроники.

Продукты

Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и  крупные российские сети.

Дифференциация

Широкая дифференциация.

Заинтересованные стороны:

Отношения организации с  заинтересованными сторонами:

Акционеры/Владельцы

Стоимость акционерного капитала Евросети, исходя из оценки 7.53% акций  компании, сделанной банком Уралсиб, составила $664 млн (Евросеть привлекла  в ноябре 2005 года у Банка Уралсиб  кредит в размере $50 млн сроком на три месяца под 9.5% годовых с возможностью конвертировать его в 7.53% акций компании). Учитывая долг Евросети на уровне $300 млн., общая стоимость ее бизнеса составляет около $1 млрд.

Акционеры компании планируют  увеличить стоимость акционерного капитала в 2007 году на 15 % за счет регионального  расширения бизнеса и внедрения  новых видов деятельности.

По оценке «Ренессанс Капитал», рентабельность EBITDA «Евросети» в 2006 году была 5,1%. В 2007 году планируется увеличить  этот показатель до 12 %.

Сотрудники

Кадровая политика «Евросети» строится с учетом того, что компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое развитие могут  обеспечить и поддержать только молодые, энергичные, амбициозные люди.

Пришедшие в компанию сотрудники проходят неоднократные тренинги и  тестирования в специальных учебных  центрах.

Основная позиция руководителей  компании достойно платить за достойную  работу. Заработная плата сотрудников  «Евросети» одна из самых высоких  в отрасли.

Органы власти

На текущий момент с  органами власти у компании «Евросеть» отношения не складывались. Неоднократно ФАС обвиняла компании в использовании  нецензурного текста в рекламных  сообщениях. Таможенная служба задерживала  партии товара под предлогом проверки наличия контрафакта.

Но налаживать диалог с  властью нужно. Учитывая, что «Евросеть» является крупнейшим налогоплательщиком и тем самым помогает государству  осуществлять свои функции.

Потребители

Компания ставит перед  собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения страны в  качественных мобильных телефонах, аудио и видеотехники, услугах  по предоставлению сотовой связи  и прочем ассортименте, предлагаемом компанией по наиболее низким ценам. С этой целью компания заключает  стратегические альянсы с производителями  данной продукции и за счет объемов  поставок и положения лидера в  отрасли добивается самых выгодных цен.

Общество

С 2005 года компания организовала некоммерческую организацию Благотворительный  фонд «Евросеть». С января 2006 года запущена программа «Чужих детей не бывает». Только за 1 квартал 2006 года компания «Евросеть» на помощь приемным семьям было потрачено 46905,70 рублей.

В конце марта начале апреля Благотворительный фонд «Евросеть» провел акцию по закупке весенней одежды и обуви для детей из приемных семей. Семьи были приглашены в «Детский мир», где мамы-воспитательницы  получили возможность выбрать все  необходимое для детей.

Благотворительный фонд «Евросеть» продолжает оплачивать приемной семье  из Волоколамска квартплату. По их словам, теперь семья избавилась от страха оказаться на улице. Семье из Южного Бутово, где воспитываются пять детей, Фонд осуществил мечту детей, подарив  им телевизор. С апреля 2006 года фонд помогает не только приемным, но и многодетным  семьям, в которых десять и более  детей.