Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2014 в 08:19, курсовая работа
Актуальность темы исследованияобъективно велика: в муниципальном управлении занято большое количество высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. Кроме того, организационно-методологическое обеспечение формирования кадров муниципальной службы, рассматриваемых в их органической увязке со всей системой социального управления, является неотъемлемой частью более общей и глобальной проблемы - обеспечения эффективности реализации властных полномочий органами муниципальной власти Российской Федерации и повышения профессионального уровня муниципальных служащих Российской Федерации.
- обновлении и ротации кадрового состава органов местного самоуправления путем выборов и конкурсов, рекомендаций представительных органов и политических партий и движений;
- формировании кадрового резерва в органах местного самоуправления района за счет внутренних и внешних источников пополнения аппаратов как из числа государственных и муниципальных служащих, так и из числа менеджеров и специалистов предпринимательских, финансово-банковских и иных структур.
В соответствии с требованиями действующего законодательства в администрации муниципального района принят ряд муниципальных правовых актов в области муниципальной службы, направленный на реализацию антикоррупционных механизмов.
Утвержден Перечень должностей муниципальной службы при назначении на которые граждане и при замещении которых муниципальные служащие администрации она обязаны представлять сведения о своих доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также сведения о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей.
Обеспечением работы местной администрации по организации муниципальной службы, подбору, оценке, расстановке, повышению квалификации и регулированию вопросов оплаты труда муниципальных служащих и руководителей муниципальных предприятий и учреждений города занимается отдел кадров.
Согласно утвержденной структуре муниципального образования город-курорт Анапа отдел кадров является структурным подразделением администрации, подчиняется непосредственно главе муниципального образования, но его работа курируется первым заместителем главы. Безусловно, основной задачей отдела следует признать осуществление деятельности, направленную на эффективное функционирование муниципальной службы.
Именно для этого в структуре отдела предусмотрено наличие должностей начальника отдела кадров, главного специалист и двух ведущих специалистов. Следует говорить о том, что именно на начальника отдела кадров ложится основная работа по формированию приоритетов кадровой политики, определению ее целей и задач.
Безусловно, координация данной деятельности осуществляется главой МО, но особенностью является то обстоятельство, что практика выборов главы показывает, что практически всегда после них происходит изменение отдельных приоритетов кадровой политики, а зачастую происходит достаточно ощутимая смена части корпуса муниципальных служащих. Это, на наш взгляд, негативно отражается на работе любого подразделения администрации и мешает стабильной, приносящей плоды, работе. Следует определить наиболее важные задачи отдела кадров. Отдел в соответствии с возложенными на него задачами:
Задачи, описанные выше, безусловно важны и вполне обоснованы. Именно они определяют повседневную работу отдела кадров и муниципальной службы, применяемые технологии кадровой работы. На наш взгляд, было бы правильным говорить о схожести номинально закрепленных функций среди отделов кадров подавляющего числа муниципальных образований Российской Федерации. Но при этом, мало говорится и обсуждается специфика повседневной работы кадровиков. Более того, о ней ни слова не говорится ни в одной должностной инструкции, ни в одном положении.
Социотехнологический комплекс, применяемый в работе с муниципальной службой администрации города, не закрепляется в каком-то одном документе, у кадровиков нет представления об очевидной технологичности вышеописываемого процесса. На наш взгляд, необходима конкретизация повседневного процесса и закрепленная в нормативно-правовых актах трактовки применяемых технологий кадровой работы.
Технологии кадровой работы весьма хаотично расположены в различных документах, инструкциях и положениях.
В администрации города используются пассивные методы отбора персонала – размещение объявлений в СМИ. Сама процедура отбора персонала включает проведение конкурса. Проведение конкурса на замещение вакантной должности в администрации города обеспечивает реализацию конституционного права граждан на прохождение муниципальной службы. Для отбора специалиста проводится собеседование с претендентами на объявленную вакансию. Однако, оценка претендента посредством собеседования имеет ряд проблем. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Поэтому целесообразней ввести дополнительные методы оценки при отборе кандидата. К таким методам относятся: анкетирование, центры оценки, испытания и т. п. Необходимо разработать дополнительную программу оценки при отборе персонала, определить для каких должностей достаточно собеседования, а для каких установить дополнительные методы оценки. Если ввести поэтапное проведение конкурса, то на заседание конкурсной комиссии, претенденты выходят уже с суммарным баллом, полученным от прохождения предыдущих этапов (сбор «анкетных», биографических данных о кандидатах; профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб; психологическое тестирование, анализ представленных кандидатами работ по темам, связанным с предстоящей деятельностью), то членам конкурсной комиссии будет представлена полная картина о претендентах и принятое решение будет гораздо объективнее.
В администрации города также отсутствует ротация кадров, что является очень важным аспектом подготовки высококвалифицированного специалиста в перспективе, прошедшего все этапы и уровни работы в разных областях и структурах.
Также важно отметить, что в администрации города отсутствуют процедуры введения в должность и адаптации муниципального служащего к новому рабочему месту (не проводятся вводные лекции с определением целей работы, приоритетных направлений в работе и основных задач и т.д.), чаще всего данную функцию выполняет руководитель структурного подразделения, куда принимается новый работник. Введение в должность – процесс управления адаптацией сотрудника. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной.
В администрации города также не работает такая функция, как управление деловой карьерой, ввиду отсутствия такой функции в положении об отделе муниципальной службы и кадров. Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в администрации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры администрации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов.
Вся важность существования программ введения в должность, управления карьерой не осознается руководством администрации города, тем более, что такие процедуры значительно снижают риск увольнения работников вследствие неудовлетворенностью работой, либо неадаптированностью в первые месяцы работы.
Такие функции, как мотивация, стимулирование, оценка в администрации города выполняются частично, но без разработок научно-обоснованных методик, интуитивно, на основе практического опыта.
Например, мотивация и стимулирование труда муниципальных служащих не имеет определенной программы, которая содержала бы нормы положительной и отрицательной мотивации для отдельных работников. В администрации города преобладает материальное стимулирование, моральное стимулирование труда руководством администрации не развивается и носит «шаблонный» характер, например, награждение работников почетными грамотами и благодарственными письмами только к какому-либо празднику и только потому, что «нужно наградить». Например, хорошей мотивацией может стать отметка работника на стене почета или в местной газете, либо внутренней газете администрации. Нет индивидуального подхода стимулирования к каждому работнику, не учитываются моральные потребности работника. Для реализации данных направлений также необходима соответствующая структура управления персоналом.
Хотя в администрации города разработано Положение о кадровом резерве, но эффективная работа с ним невозможна из-за отсутствия физической возможности, а также документального закрепления организации подготовки кадров, состоящих в кадровом резерве, но работающим на разных предприятиях, то есть подготовить данных работников к прохождению муниципальной службы не представляется возможным.
В администрации города отсутствует система муниципального заказа на подготовку квалифицированных кадров, сдерживающим фактором являются дотации на программы целевой подготовки муниципальных служащих. Но, даже по этой программе существуют значительные проблемы, нет плана подготовки (переподготовки) конкретных работников, набор носит стихийный характер. Для набора квалифицированного персонала на первые ступени муниципальной службы необходимо налаживать связи с близлежащими ВУЗами.
Информированность управления персоналом очень слабая, иногда проводятся лекции для муниципальных служащих о правилах этикета, либо других проблемах, но это лишь однократные и редкие попытки доведения информации до сотрудников. Нет достаточной открытости в работе управления персоналом, нет активного взаимодействия с работниками. Для эффективности работы в этом направлении, нужно наладить систематичность, разработать информационные листовки, памятки для работников, выпускать внутреннюю газету, организовать стенд.
В целом можно сделать вывод, что проблемы управления персоналом не представляют актуального интереса в администрации, а также цели муниципальной службы в системе управления администрации города уходят на второй план.
Таким образом, отсутствие системности в управлении персоналом в первую очередь зависит от структуры. Мы видим, что конкретной структуры по управлению персоналом в администрации города нет, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Однако, отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отдел муниципальной службы и кадров, пока имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.