Теоретические аспекты системы мотивации персонала в организации

„ предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

„ устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

„ обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

„ усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

„ быть простым и понятным для работников;

„ учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

„ - не допускать обесценивания моральных стимулов.

Одним из основных условий высокой эффективности социально-психологического стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

При внедрении  системы социально-психологического мотивирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист  – не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист – считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой способ нематериального мотивирования для него наиболее действенный.

Невозможно создать  единую универсальную мотивационную  систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжи-рована и учитывать как  “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

При формировании системы социально-психологического мотивирования необходимо учитываются  следующие возможные мотивы сотрудников:

1. .   Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. . Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. .  Расширение области полномочий в принятии решений.
4. .   Полная реализация своего творческого потенциала.
5. .   Неуклонное продвижение по службе.
6. . Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
7. . Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Таким образом, в качестве механизмов нематериального  мотивирования могут выступать  признание заслуг и квалификации со стороны членов трудового коллектива и руководителей. Это могут быть и устные поощрения, и специальные грамоты, а самое главное, само отношение к сотруднику, как к полноценному и важному звену в производственном процессе.

Важное значение, особенно для молодого специалиста, имеет возможность получить новые знания и умения в процессе работы, приобрести ценный опыт, а также возможность расширить свои знания, посетив специальные курсы повышения квалификации, действующие на предприятии. Если на предприятии создана эффективная система обучения персонала, это всегда дополнительный плюс для сотрудника, открывающий перед ним возможности профессионального роста. Как стимул может быть рассмотрено и отношение руководителей к получению сотрудниками обучения в высших и средне-специальных образовательных учреждениях. Предоставление ученических отпусков, поддержка со стороны трудового коллектива важны для сотрудников, обучающихся за пределами предприятия.

Многие сотрудники ценят такой фактор, как реализацию своего творческого потенциала, возможность привнести что-то свое в деятельность предприятия и раскрыть свои творческие способности в процессе труда. Однако не каждая должность на предприятии подразумевает возможность проявить творческие способности. В основном труд строго регламентирован и может не соответствовать внутренним ожиданиям персонала.

Также немаловажным является и постоянное расширение ответственности  и полномочий сотрудников, предоставление возможности принятия решений, и  как следствие, карьерный рост.

Рассмотрим возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

1 . Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, 
что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе 
является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограни 
ченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать 
потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники 
встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа 
позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит 
внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же 
время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так  же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2 . Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники ис 
пытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый 
видимый результат. Повышение целостности задания может быть достиг 
нуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, 
какие-то подготовительные или заключительные операции, которые вы 
полняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы 
значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду , что 
добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. . Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
4. . Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого за дания необходимо упомянуть о целях ,о том что реа ль-но будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
5. . Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
6. . Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
7. . При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.
8. . Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Можно выделить дополнительные факторы, влияющие на уровень  мотивации персонала. Например, оснащенность рабочего места, использование современного оборудования и технологий, соблюдение санитарно-гигиенических норм труда.

Обеспечить сотрудника необходимыми для работы материалами  и оборудованием, выделить рабочее место – одна из задач работодателя. Но этого недостаточно. Если процесс труда организовать таким образом, чтобы работнику было комфортно выполнять все необходимые рабочие операции, оборудовать рабочее место в соответствии с санитарно-гигиеническими нормами, выполняемая работа будет приносить больше удовлетворения и положительных эмоций.

Одним из положительных стимулов может выступать и уровень организации отдыха работников на уровне от технических перерывов в процессе труда до гарантированного ежегодного отпуска.

Рассмотрим организационно-административные методы мотивации труда.

Эти методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности; и опираются на возможности принуждения. Эти методы охватывают организационное планирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное  соблюдение законов и нормативных  актов, принятых на государственном уровне и уровне предприятия, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. [ 41, с. 103]

Рассматривая  основные методы мотивации персонала, можно сделать следующие выводы.

Разделяют административно-организационные, экономические и социально-психологические методы мотивации деятельности. Среди экономических методов ведущую позицию занимает форма и размер оплаты труда, их соответствие объему выполняемого сотрудником функционала. Премирование является эффективным способом мотивирования, причем выделяют несколько основных видов премирования: ежемесячное, ежеквартальное, годовое и единовременное. Также оказать положительное воздействие на эффективность труда работника можно с помощью ценных подарков и предоставления разнообразных корпоративных льгот.

К социально-психологическим  методам мотивации относятся  механизмы мотивации, основанные на знаниях по психологии, социологии и других

наук о человеке. Мощными механизмами социально-психологической  мотивации являются диагностические методы ( анкетирование, тестирование, интервью и др). Они помогают определить уровень мотивации сотрудников и наиболее важные ценности каждого работника. Также к методам социально-психологического мотивирования относятся управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников, расширение полномочий и ответственности сотрудников, признание в трудовом коллективе и со стороны руководства, повышение разнообразия умений и навыков, приобретение новых знаний и опыта работы, самореализация и развитие своих способностей и др.

Организационно-административные методы помогают реализовать управление деятельностью на предприятии. Они базируются на нормативных документах как государственного уровня, так и на внутренних нормативных актах. Эта группа методов мотивации призвана упорядочить отношения руководитель-подчиненный, регулировать уровень дисциплинированности и ответственности в коллективе.

Система мотивации, безусловно, должна включать мотивационные  механизмы всех трех групп. Разнообразие форм этих подсистем создает возможность для каждого предприятия сформировать эффективную систему мотивации труда.

1.3 Мотивационные механизмы управления персоналом организации

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и  изучаются в различных теоретических  концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников  базируется на таких факторах, как  система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных  для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.