Теоретические аспекты проведения SWOT- анализа

      Среднее  значение факторов    

           

      Низкое  значение факторов        

 

Рис. 2.3. Матрица «вероятность / воздействие» для угроз

 

Для получения более  дифференцированной опенки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 3.

Таблица 3

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов внешней среды на организцию

 

Факторы  среды	Вес	Оценка	Взвешенная   оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности: 1.Возможность реализации не только через свои магазины, но и фирмы-партнеры. 2.Возможность приобретать продукцию напрямую у производителя. 3.Увеличение спроса на детскую мебель вследствие улучшения демографической ситуации. Угрозы: 1.Отказ торговой точки от продукта. 2.Нестабильная экономическая и политическая политика государства. 3.Снижение спроса на продукцию вследствие появления конкурентов.	0.25     0.2     0.1         0.25   0.1     0.1	+ 8     +7     +6         +8   +7     +6	+2     +1.4     +0.6         +2   +0.7     +0.6
Итого:	1	+42	+7.3

 

По результатам анализа  внешней среды составим список внешних  возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 4)

Таблица 4

Внешние возможности  и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Возможность реализации не только через свои магазины, но и  фирмы-партнеры.	Отказ торговой точки  от продукта.
2.	Возможность приобретать  продукцию напрямую у производителя.	Нестабильная экономическая  и политическая политика государства.
3.	Увеличение спроса на детскую мебель вследствие улучшения  демографической ситуации.	Снижение спроса на продукцию  вследствие появления конкурентов.

 

        По результатам анализа внутренней среды организации составим список сильных и слабых ее сторон, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию табл.5

Таблица 5

Сильные и слабые стороны  организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Эффективная система  продвижения товара.	Небольшой ассортимент.
2.	Гибкая ценовая политика.	Невысокий уровень продаж.
3.	Бесперебойная доставка товара (Наличие собственного парка  автомобилей).	Высокие накладные расходы.

 

Списки сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT рис. 2.4.

 

	Возможности 1.Возможность реализации не  только через свои магазины, но  и фирмы-партнеры. 2. Возможность приобретать продукцию напрямую у производителя. 3.Увеличение спроса на детскую  мебель вследствие улучшения  демографической ситуации.	Угрозы 1.Отказ торговой точки от  продукта. 2.Нестабильная экономичес-кая и  политическая политика государства. 3.Снижение спроса на продукцию вследствие появления конкурентов.
Сильные стороны 1.Эффективная система продвижения  товара. 2.Гибкая ценовая политика. 3.Бесперебойная доставка товара (Наличие собствен-ного парка  автомобилей).	«Сила и возможность» +         +         + 0          0         + +          +        +	«Сила и угроза» +         0        - 0         +       + 0         0        +
Слабые стороны 1.Небольшой ассортимент. 2.Невысокий уровень продаж. 3.Высокие накладные расходы	«Слабость и возможности» +          -        - +         0        + 0         +         0	«Слабость и угрозы»  0         -        - +         +       + -          0        0

    

Рис.2.4.SWOT – анализ ЗАО «Мебель-Дизайн»

 

 

В результате исследования, можно сделать вывод о том, что матрица SWOT позволила установить цепочку взаимосвязи между потенциалом организации и внешней средой, которая в дальнейшем позволила определить базовую стратегию. Для рассматриваемой компании ЗАО «Мебель-Дизайн» характерно наибольшее количество взаимосвязей для первого поля матрицы SWOT «сила и возможность», которому сопутствует стратегия концентрированного роста.

      Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Используя этот тип выбранной стратегии для предприятия ЗАО «мебель-Дизайн» необходимо провести мониторинг спроса на продукцию предприятия в близлежащих районах. Разработать систему скидок и бонусов для новых партнеров.

Для того чтобы развивать  продукцию на предприятии проведем мониторинг спроса покупателей. На основании  мониторинга введем новую линию  продукции, подпишем контракт с иностранными предприятиями по поставке  новой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой части курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Основной деятельностью  ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонным гарнитуром, детскими наборами мягкой мебелью.

Во второй части работы для организации ЗАО «Мебель-Дизайн» была дана характеристика, а так же составлено «дерево целей».

В третьей части был составлен SWOT-анализ, по итогам которого было заключено, что используя тип выбранной стратегии для предприятия ЗАО «мебель-Дизайн» необходимо провести мониторинг спроса на продукцию предприятия в близлежащих районах. Разработать систему скидок и бонусов для новых партнеров.

Для того чтобы развивать  продукцию на предприятии проведем мониторинг спроса покупателей. На основании мониторинга введем новую линию продукции, подпишем контракт с иностранными предприятиями по поставке  новой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Инновационный менеджмент под ред. проф. Швандера В.А., проф. В.Я. Горфинкеля. Уч. - М.: Вузовский учебник, 2009 г. - 238 с.;

2. Медынский В.Г. Инновационный  менеджмент. Уч. –М.: ИНФРА – М, 2008 г. - 295 с.;

3. Казанцев А.К., Миндели  Л.Э. Основы инновационного менеджмента.  Уч. 2-ое издание, – М.: Экономика, 2010 г. - 518 с.;

4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Уч. 2-ое издание, - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2008 г. - 400 с.;

5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - Спб.: ИД «Питер», 2009 г. - 303 с.;

6. Басовский Л.Е. Прогнозировпание и планирование в условиях рынка.      Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М,2009. – 260с.

7. Виханский О.С., Наумов Л.М. Менеджмент: учебник.-М.: Экономистъ,2008 – 405 с.;

8. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие. – 2-е изд. –        М.: Издательство РИОР, 2010. – 96с.

9.Сорокин А.В. Эффективность функционирования инновационных малых предприятий: Монография, Учеб. Пособие -М.: Логос, 2009. – 354 с.

10. Серегин А.М. Эффективность малого бизнеса, Учебник – Москва: ЮНИТИ – ДАНА,  2009. - 237 с.

11. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Инновационный менеджмент – М.: АКАЛИС, 2010 г.  – 508 с.

        12.    Устав ЗАО «Мебель-Дизайн» от 10.01.1996г. – 30с.

        13.    Гражданский кодекс российской федерации (ГК РФ) принят ГД ФС РФ 24.11.2006 – действующая редакция