Теоретические аспекты проведения SWOT- анализа

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.

Кроме того, интересна  типология, предложенная С. Иошимури, который считал, что тип организационной культуры во многом зависит от национально-государственного и этнического фактора. Он представил сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов. Этот анализ основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организации. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам:

– мировоззрение;

– отношение к природе и судьбе;

– формы поведения;

– характер социальных отношений (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение японского  и европейского менталитетов

Критерий сравнения	Японцы	Европейцы
Мировосприятие	Монизм, интуиция	Дуализм, логика
Отношение к природе	Идентификация, покорность судьбе, согласие, стойкость	Доминирование, вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Формы поведения	Группа, ситуация, установка личности	Индивид, научные принципы, интеллектуальные или функциональные способности
Социальные отношения	Компромисс между личностями, идентификация индивида с организацией, закрытость, стабильность организации	Конфронтация, конкуренция между индивидами, противостояние существования индивида и организации, открытость, нестабильность организации

 

1.3. Сильная  и слабая организационная культура

Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя  моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

В качестве примера компаний с «сильной»  организационной культурой можно  привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:

– стремление к действию;

– близость к потребителю;

– автономия и «предприимчивость»;

– достижение продуктивности через людей;

– концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;

– работа в одной области;

– опора на персонал;

– свободно-административный (демократический) стиль управления.

Как показывают исследования, степень  проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской  деятельности различна (рис. 6).

Из рис. Видно, что «сильная»  культура более всего проявляется  в сфере услуг (61,5% предприятий), в  сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают  только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).

«Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.

Иногда «сильная» культура может стать помехой.

Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

Во-вторых, две различные  «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании – «Силикон Вэлью».

Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно  сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.

Кроме того, можно еще  выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика  ЗАО «Мебель-Дизайн» 

Закрытое акционерное  общество «Мебель-Дизайн»  было основано в начале 1996 г.

Учредителями предприятия  являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство.

Основной деятельностью  ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонным гарнитуром, детскими наборами мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной  мебелью. Товар приобретается по договорам поставок с условиями  отсрочки оплаты преимущественно у  московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%,  а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 года руководство фирмы приняло решение о расширение ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на выше перечисленные  факторы, один год работы позволил усилить  маркетинговый отдел и направить  усилия на изменения условий работы с поставщиками. Появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации  построена следующим образом: продукция  продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течении срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения  фирмы:

          - отдел маркетинга;

          -отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных  компаний, наличие на торговом месте  привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную  сеть осуществляется частично через  собственные магазины, расположенные  на территории Всероссийского  выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется  исходя из анализа покупательного спроса и сезонности.

 

2.2. Дерево целей

Видение – это идеальная  картина будущего организации, «свет  в конце тоннеля», недостижимая   стратегическая цель организации на данном этапе развития.  Например: видение компании Дисней «Сделать всех людей счастливыми».

Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности.

Для ЗАО «Мебель-Дизайн» можно составить следующее «дерево целей» (рис.2.1.)

Рис. 2.1. Дерево целей ЗАО «Мебель-Дизайн»

ГЛАВА 3. SWOT-АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИ

Стратегическая  инновационная позиция определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – оперативный диагностический анализ среды организации, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице.

      Факторы внешней среды организации отражены в табл.2

Таблица 2

Факторы внешней среды организации ЗАО «Мебель-Дизайн»

№ п\п	Факторы среды
1.	Возможность реализации не только через свои магазины,но и фирмы партнеры.
2.	Возможность приобретать продукцию напрямую у производителя
3.	Увеличение спроса на детскую мебель вследствие улучшения демографической ситуации
4.	Отказ торговой точки от продукта
5.	Нестабильная экономическая и  политическая политика государсва
6.	Снижение спроса на продукцию вследствие появления конкурентов

 

Для оценки влияния возможностей внешней среды на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на рис. 2.2.

 

 

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Возможность реализации не только через  свои магазины, но и фирмы-партнеры.
Умеренное	Возможность приобретать продукцию  напрямую у производителя.	Увеличение спроса на детскую мебель вследствие улучшения  демографической ситуации.
Слабое

 

      Высокое  значение факторов

      Среднее  значение факторов    

           

      Низкое  значение факторов        

 

Рис. 2.2. Матрица «вероятность / воздействие» для возможностей

 

Для оценки влияния угроз внешней среды на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора», представленную на рис. 2.3.

 

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1
Умеренное	2	3  32333335
Слабое

 

      Высокое  значение факторов