Теоретические аспекты материального и морального поощрения

Что улучшает систему мотивации?

• понимание руководством целей организации и, как следствие, умелое создание целевых показателей управления бизнесом.
• близость показателей мотивации персонала и управления компанией;
• прямая связь между изменениями показателей мотивации сотрудника и его личным доходом;
• реальность показателей мотивации;
• влияние сотрудника на происходящие бизнес-процессы, которые формируют его показатели мотивации;
• компенсирующие коэффициенты, которые снижают влияние ошибок коллег;
• прозрачность и оперативность при расчете коэффициентов мотивации;
• четкий план работы персонала в соответствии с созданной системой мотивации;
• результативная система управления сотрудниками.

 

 

 

 

 

1.3 Методология  и практика формирования системы  мотивации персонала на предприятии  в современных условиях.

На сегодняшний день формирование системы мотивации является одной из самых актуальных и сложных задач в сфере управления персоналом. Особенность формирования системы мотивации в России заключается в том, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Это можно увидеть на примере московской группе компании «Хатбер-М», занимающиеся осуществлением услугами в сфере страхования.

В группе компаний «Хатбер-М» низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность в  работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к труду,

-отношение к профессии,

-дисциплинированность,

-стремление к повышению  квалификации,

-взаимоотношения с коллегами,

-взаимоотношения с клиентами.

В компании «Хатбер-М» аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора. Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации труда персонала. В таком варианте она не носит формальный характер.

На сегодняшний день многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет6.

Можно сделать вывод, что система мотивации разрабатывается и внедряется взаимосвязано со стратегией организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Специалисты считают – система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, требуется корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невозможной. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в организации, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, нужно сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

По мнению специалистов, опираясь на представления и всего штата организации, а не только руководящего состава, можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулируем перечень наиболее актуальных проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний:

- Необоснованный разрыв  в уровне оплаты высшего, среднего  и нижнего состава сотрудников;

- Уравниловка в оплате  труда при различной эффективности  и отношении к делу;

- Несправедливость вознаграждения  за разный труд и разный  вклад;

- Отсутствие гибкости  в оплате труда;

- Несправедливость в распределении  денежных средств (зарплаты);

- Оплата не по конечному  результату;

- Отсутствие связи зарплатной  системы с результатами работы  компании и получаемой ею прибылью;

- Низкий по сравнению  с родственными компаниями уровень  оплаты труда;

- Деградация тарифной  системы, применяемой в компании;

- Односторонний порядок  пересмотра условий оплаты и  стимулирования труда;

- Отсутствие элементов  стимулирования труда конкретного  работника за конкретный вклад  в результаты работы фирмы;

- Отсутствие критериев  оценки деятельности сотрудников;

- Игнорирование профессиональных  навыков и знаний, сложности выполняемой  работы;

- Девальвация премий, которые  зачастую становятся частью оклада;

- Противодействие со стороны  профсоюза внедрению более прогрессивных  систем оплаты и стимулирования  труда;

- Менталитет персонала, вышедшего  из советской системы;

- Нежелание ряда сотрудников  повышать уровень профессионализма  и эффективности (даже при наличии  возможности учиться);

- Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.)7.

Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения.

В итоге, на основе исследуемых практических ситуациях и последующим вывода, можно определить те стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности, которые помогут сформировать:

- любые стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем, прежде всего  теми, кто требует действий от  других;

- людям важно испытывать  радость от работы, отвечать за  результаты, быть лично причастными  к работе с людьми, чтобы их  действия были для кого-то конкретно  важны;

- каждый на своем рабочем  месте призван показать то, на  что он способен;

- любой человек стремится  выразить себя в труде, познать  себя в его результатах, получать  реальные доказательства того, что  он способен делать полезное, что должно быть связано с  именем своего создателя;

- важно интересоваться  отношением людей к потенциальным  улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует  предоставить возможность оценить  свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую  работник сам себе определил  или в формулировании которой  он принял участие, он проявит  значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют  полное право на материальное  и моральное признание;

- сотрудники должны иметь  свободный, беспрепятственный доступ  ко всей необходимой информации;

- самоконтроль: должен сопровождать  любые действия работника;

-сотрудникам должна быть  предоставлена возможность постоянно  приобретать в процессе работы  новые знания и умения;

- всегда следует поощрять  инициативу, а не стремиться выжимать  из сотрудников все, на что  они способны;

- сотрудникам важно постоянно  предоставлять информацию о результатах  и качестве их профессиональной  деятельности;

- каждый работник по  возможности должен быть сам  себе шефом.

Теперь на основании такого подробного рассмотрения теоретических и методологических аспектов системы мотивации персонала, можно проанализировать реальную ситуацию действия системы мотивации на выбранном для исследования предприятия ООО «Завод ЖБИ-3» и решить основную цель данной работы – спроектировать эффективную систему мотивации трудовой деятельности персонала.

2. Общая характеристика  и анализ системы мотивации  труда персонала на предприятии ООО «Завод ЖБИ-3».

2.1 Общая характеристика  и система мотивации предприятия.

Объектом исследования является строительное предприятие ООО «Завод ЖБИ-3». История Рязанского завода ЖБИ-3 начинается с 1946 года. В тяжёлые послевоенные годы был создан цех по изготовлению шлакоблочных изделий. В дальнейшем цех стал заводом, ассортимент и объёмы выпускаемой продукции, производственные площади предприятия непрерывно росли. Из выпускаемых на заводе ЖБИ-3 изделий в Рязани строились промышленные корпуса комбайнового завода, завода тяжёлого кузнечно-прессового оборудования, завода им. Лихачева, объекты нефтеперерабатывающего и многих других заводов. С ростом темпов жилищного строительства появилась необходимость в освоении железобетонных изделий для многоэтажных жилых домов и объектов социального назначения. Рязанский завод ЖБИ-3 запустил новые производственные мощности и начал выпуск элементов для строительства жилья.

Шли годы: бурный рост сменился застоем, а затем наступил спад как промышленного, так и жилищного строительства. Однако генеральному директору, заслуженному строителю Российской Федерации Василию Фёдоровичу Набатчикову в те непростые годы удалось сохранить и завод, и его коллектив.

В настоящее время Рязанский завод ЖБИ-3 неуклонно развивается, наращивая не только темпы производства, но и расширяя ассортимент продукции, соответствующей современным стандартам качества.