Текущее планирование на предприятие

Текущее планирование – это прежде всего планирование достижения целей. При грамотном подходе оно строится на основе генерального целевого стратегического планирования и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой стратегии, структуры потенциала и системы управления. Поэтому текущее планирование программ и мероприятий должно осуществляться по возможности синхронно.

Решения, принимаемые при текущем планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация текущего плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, текущие решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант.

Иными словами, при текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками:

• влияют на величину активов и показатели эффективной работы предприятия;

• требуют особой ответственности от подразделений и служб предприятия;

• могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

• действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто.

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методики и технологии  текущего планирования на предприятии

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Метод разработки планов включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе .

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой к текущему планированию относят функциональное планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений) предприятия.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Состав разделов и показателей плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики и рыночной конъюнктуры.

Разработка годового плана деятельности предприятия подчиняется строго определенным правилам, связанным со сроками разработки, порядком доведения до подразделений, структурой плана и конкретными плановыми показателями.

Годовой план разрабатывается планово-экономическим отделом предприятия до начала планируемого года (ноябрь – декабрь предшествующего года). ПЭО до наступления планового периода доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана. Он имеет поквартальную разбивку всех показателей.

На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприятиях план составляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразделению составляются годовые и квартальные планы. На большинстве предприятий не составляют планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами.

Планы отдельных подразделений должны полностью соответствовать годовому плану всего предприятия. Равным образом должны быть увязаны натуральные (подетальные) и стоимостные (объем продукции в рублях) планы всего предприятия и его подразделений.

Состав показателей планов подразделений изменяется в зависимости от технологического назначения подразделений и типа производства. Однако, в качестве общей основы можно считать, что квартальный план основного подразделения (цеха) содержит:

• производственную программу по номенклатуре и объему (в массовом производстве – по товарной продукции);

• план по труду, включающий численность персонала по категориям, фонд заработной платы, выработку на одного работающего, среднюю заработную плату;

• план по себестоимость, т. е. смету цеховых расходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости);

• организационно-технический план цеха, включающий организационные мероприятия данного подразделения, вопросы использования и обслуживания технологии и прочее.

 

Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой форме, которая отличается консерватизмом, так как служит основанием для проведения на предприятии аналитической работы.

Форма годового плана редко пересматривается и может незначительно видоизменяться в силу особенных условий ведения бизнеса на данном предприятии.

Выполнение годовых планов, как правило, служит основой для оценки работы в области стратегического долгосрочного и среднесрочного планирования. Среднесрочный план зачастую и рассматривается как сумма укрупненных (важнейших) показателей нескольких годовых планов.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

1. Производство продукции.

1.1. Объем производства  в натуральном и стоимостном  выражении.

1.2. Реализация в натуральном  и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

2.1. Основные фонды (обновленные  и использованные).

2.2. Оборотные фонды (нормативная  потребность и использование).

2.3. Оборотные средства (собственные  и заемные).

2.4. трудовой потенциал (численность  занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).

3. Оценочные показатели.

3.1. Себестоимость продукции.

3.2. Производительность труда.

3.3. Процент реализованной  продукции.

3.4. Прибыль, рентабельность.

4. Финансовые показатели.

4.1. Платежи в федеральный  и муниципальные бюджеты.

4.2. Погашение кредитов (задолженностей) и выплата процентов.

5. Социальное развитие.

5.1. Развитие непроизводственной  сферы.

5.2. Улучшение условий  труда. Охрана труда.

5.3. Подготовка и переподготовка  кадров.

6. Природоохранные мероприятия.

6.1. Влияние производства  на окружающую среду, последствия производства, отходы от производственной деятельности и прочее).

6.2. Безопасность продукции  для человека и внешней среды.

В системе показателей, используемых в годовом плане, существенная роль натуральных, качественных показателей, ориентирующих деятельность предприятия на достижение конечных результатов.

В годовом текущем плане применяется вся совокупность показателей, используемых в планировании деятельности предприятия. Эти показатели всесторонне определяют ориентиры осуществления деятельности предприятия в плановом периоде.

Укрупненно показатели годового плана можно разбить на две большие группы:

• финансовые;

• качественные.

К финансовым показателям относятся: объем продукции предприятия в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении (по видам продукции), прибыль предприятия (от реализации, бухгалтерская (балансовая)), кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и прочее.

К качественным показателям относятся: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производственных мощностей, показатели текучести и обновления кадров, повышения квалификации кадров, уровень оснащенности предприятия ЭВМ и прочее.