В самой общей форме субъективные,
связанные с людьми, их сознанием
и поведением причины любых организационных
конфликтов, как правило, вызываются
тремя факторами:
1) взаимозависимостью и несовместимостью
целей сторон,
2) осознанием этого
3) стремлением каждой из сторон
реализовать свои цели за счет
оппонента.
Иную, более развернутую классификацию
общих причин конфликтов дают М. Мескон,
М. Альберт и Ф. Хедоури, которые
выделяют следующие основные причины
конфликта [33]:
1. Распределение ресурсов. Практически
в любых организациях ресурсы
всегда ограничены, поэтому задачей
руководства является рациональное
распределение материалов, людей
и денег между различными подразделениями
и группами. Поскольку людям свойственно
стремиться к максимальному получению
ресурсов и завышать значимость
своего труда, постольку распределение
ресурсов почти неизбежно ведет
к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность
конфликта существует всюду, где
при выполнении своих функций
один человек (группа) зависит
от другого человека (группы). Ввиду
того, что любая организация есть
система, состоящая из ряда
взаимозависимых элементов - подразделений
или людей, при неадекватной
работе одного из них, а также
при недостаточной согласованности
их деятельности взаимозависимость
задач может стать причиной
конфликта.
3. Различия в целях. Возможность
конфликта увеличивается по мере
усложнения организаций, их дальнейшего
структурного деления и связанной
с ним автономии. Вследствие
этого отдельные специализированные
подразделения (группы) начинают
во многом самостоятельно формулировать
свои цели, которые могут значительно
расходиться с целями всей
организации. При практической
реализации автономных (групповых)
целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях
и ценностях. Неодинаковые представления,
интересы и желания людей влияют
на оценку ими ситуации, приводят
к тенденциозному восприятию
ее и соответствующей реакции
на нее. Это порождает противоречия
и конфликты.
5. Различия в манере поведения
и жизненном опыте. Различия
в жизненном опыте, образовании,
стаже, возрасте, ценностных ориентациях,
в социальных характеристиках
и даже просто в привычках
препятствуют взаимопониманию и
сотрудничеству людей и повышают
возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации.
Недостаток, искажение, а иногда
и избыток информации могут
послужить причиной, следствием
и катализатором конфликта. В
последнем случае плохие коммуникации
усиливают конфликт, мешая его
участникам понять друг друга
и ситуацию в целом [42].
Данная классификация причин конфликта
может использоваться при его
практическом диагнозе, однако в целом
она достаточно абстрактна. Более
конкретную классификацию причин конфликта
предлагает Р.Дарендорф [19]. Используя
и дополняя ее, можно выделить следующие
типы причин социальных конфликтов:
1. Персональные причины («личностные
трения»). В их число включают
индивидуальные черты, симпатии
и антипатии, психологическую
и мировоззренческую несовместимость,
различия в образовании и жизненном
опыте и т.п.
2. Структурные причины. Они проявляются
в несовершенстве: коммуникационной
структуры: отсутствие, искаженность
или противоречивость информации,
слабость контактов руководства
и рядовых сотрудников, недоверие
и несогласованность действий
между ними из-за несовершенства
или расстройства коммуникаций
и т.п.
3. Изменение организации, и прежде
всего техническое развитие. Организационные
перемены приводят к изменению
ролевых структур, руководящего
состава и других работников,
что нередко вызывает недовольство
и конфликты.
4. Условия и характер труда.
Вредные для здоровья или опасные
условия работы, нездоровая экологическая
среда, плохие отношения в коллективе
и с руководством, неудовлетворенность
содержанием труда и т.п. - все
это тоже создает благоприятную
почву для возникновения конфликтов.
5. Распределительные отношения.
Оплата труда в форме заработной
платы, премий, вознаграждений, социальных
привилегий и т.п. не только
служит средством удовлетворения
разнообразных потребностей людей,
но и воспринимается как показатель
социального престижа и признания
со стороны руководства. Причиной
конфликта может оказаться не
столько абсолютная величина
оплаты, сколько распределительные
отношения в коллективе, оцениваемые
работниками с точки зрения
их справедливости.
6. Различия в идентификации.
Они проявляются в склонности
работников идентифицировать себя
главным образом со своей группой
(подразделением) и преувеличивать
свою значимость и заслуги,
недооценивая при этом значимость
других и забывая об общих
целях организации. В основе
такого рода склонности лежат
интенсивность и эмоциональная
окрашенность коммуникаций в
первичных группах, относительно
большая личностная значимость
таких групп и решаемых в
них вопросов, групповые интересы
и групповой эгоизм. Причины этого
типа часто детерминируют конфликты
между различными подразделениями,
а также между отдельными коллективами
и центром, руководством организации.
7. Стремление организации к расширению
и повышению своей значимости.
Эту тенденцию отражает известный
закон Паркинсона, согласно которому
каждая организация стремится к расширению
своего штата, ресурсов и влияния, независимо
от объема выполняемой работы. В основе
тенденции к расширению лежит заинтересованность
каждого подразделения, и прежде всего
реальных и потенциальных руководителей,
в получении новых, в том числе более высоких
и престижных должностей, ресурсов, власти,
авторитета. На пути реализации тенденции
к расширению обычно стоят подобные или
сдерживающие позиции других подразделений
и руководства (центра), которое пытается
ограничить ведомственнические устремления
и сохранить власть, функции контроля
и ресурсы организации преимущественно
у себя. В результате такого рода взаимоотношений
и возникают конфликты.
8. Различие исходных позиций.
Это может быть и различный
уровень образования, квалификации
и ценностей персонала, и неодинаковые
условия труда и материально-технического
оснащения и т.п. различных
подразделений. Подобные причины
ведут к непониманию, неоднозначному
восприятию задач и обязанностей,
неслаженности деятельности взаимозависимых
подразделений и, в конечном
счете, к конфликтам [23].
Три последние причины характеризуют
главным образом межорганизационные
конфликты. В реальной жизни конфликты
часто порождаются не одной, а
несколькими причинами, каждая из которых
в свою очередь видоизменяется в
зависимости от конкретной ситуации.
Однако это не снимает необходимости
знать причины и источники
конфликтов для конструктивного
использования и управления ими.
1.2 Технологии разрешения
организационными конфликтами
Каждый руководитель заинтересован
в том, чтобы конфликт, возникающий
в его организации или подразделении,
был как можно быстрее преодолен,
так как его последствия могут
принести немалый моральный и
материальный ущерб. Процесс преодоления
конфликта может происходить
как без непосредственного участия
руководителя (силами противостоящих
сторон), так и при его активном
вмешательстве.
Существует несколько эффективных
технологий управления конфликтной
ситуацией, каждая из которых предполагает
ряд тактических методов [24].
Исследователи выделяют три главных
технологии управления конфликтами [30]:
1. Нормативная, или морально-правовая.
Ее цель - разрешение конфликта
на административно-правовой или
этической основе. Соперничающие
стороны обращаются к законам
и принятым в данной организации
нормам поведения. Шансы разрешения
конфликта прямо зависят от
принятия и соблюдения всеми
участниками конфликта соответствующих
норм.
2. Реалистическая предполагает
линию поведения по известной
формуле «стремясь к миру, готовься
к войне». Рассматривая отношения
между людьми сквозь призму господства
и подчинения, силы и слабости, борьбы
за власть и ресурсы, она не рассчитывает
на доминирование общечеловеческих или
коллективных ценностей и ориентирует
лишь на собственную выгоду. В целом эта
технология допускает максимально широкий
диапазон методов и средств обращения
с конфликтами, способных предотвратить
невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую
сторону и обеспечить собственную победу.
Среди таких средств на первом месте стоят
использование силы, обман, дезинформация,
торг и т.п.
3. Идеалистическая (интегративная)
технология ориентируется на
нахождение новых общих целей
и ценностей, которые обесценивают
прежние, послужившие источником
конфликта, а также на сотрудничество
сторон для достижения этих
новых целей. Данная технология
предусматривает выигрыш всех
сторон конфликта в результате
его разрешения. Она трактует
конфликт как игру, взаимодействие
с положительной суммой выигрыша.
Считается, что в данный момент
все участники конфликта проигрывают.
При решении же лежащей в
его основе проблемы все стороны
окажутся в выигрыше. Интегративная
технология (ее реализация) переводит
взаимоотношения сторон в новую,
бесконфликтную плоскость. Она
либо устраняет источник конфликта,
либо обесценивает его значимость,
создавая новую шкалу целей
и ценностей, в которой источник
конфликта утрачивает свое былое
значение для его участников.
Присущее человеку многообразие
целей и средств их разрешения
обычно допускает бесконфликтный
выбор. Однако все зависит в
первую очередь от иерархии
потребностей участника конфликта.
Например, словесные перебранки
в рабочей или крестьянской
среде редко приводили к кровавым
конфликтам, в то время как
среди представителей дворянского
сословия, которые честь ценили
выше жизни, они зачастую оканчивались
острейшими трагическими конфликтами
и дуэлью [31].
Успех идеалистической технологии
непосредственно связан с культурой
субъекта, особенно с уровнем развития
его конфликтологической культуры,
и субъективной значимостью для
него гуманных, альтруистических ценностей.
Если бы все люди исходили из гуманного
библейского идеала «люби ближнего
своего, как самого себя», то это
вообще устранило бы всякую почву
для конфликтов. Однако реальное состояние
человечества, в том числе поведение
людей в организациях, очень далеко
от того уровня, когда приемлемой может
считаться лишь идеалистическая
стратегия разрешения конфликтов. В
целом же практическая реализация идеалистической
технологии в. организации является
предпочтительной. В процессе такого
разрешения конфликта все его
стороны оказываются в выигрыше,
а, кроме того, у его участников
вырабатывается устойчивый поведенческий
образец, позволяющий им самостоятельно
разрешать подобные проблемы в будущем.
Каждая из трех названных технологий
управления конфликтами определяет
общую линию поведения ее субъекта,
а также ориентирует на использование
соответствующих методов и средств. Так,
нормативная, или морально-правовая технология
ориентирует на рационализацию и институциализацию
конфликта, применение правовых и этических
норм и кодексов, использование суда, арбитража
и согласительных комиссий, апелляцию
к разуму и нравственному сознанию людей
и т.п. [36]
Методика применения идеалистической
технологии обращения с конфликтами
более гуманна и коррелирует
с демократическим и кооперативным
стилями руководства. Одну из таких
методик предлагает известный американский
конфликтолог А. Фили [45]. В наиболее
общем виде она представляет собой
цепочку взаимосвязанных процедур,
каждая из которых имеет свои задачи:
1) определить предмет конфликта,
главную проблему в форме конечных
целей, а не непосредственных,
ближайших решений. Найти общность
целей, хотя бы по принципу
«все мы люди; надо не только
думать о себе, но и давать
жить другим»;
2) исходя из найденных общих
целей, разработать конкретные
решения, приемлемые для всех
сторон конфликта;
3) концентрировать внимание на
сути проблемы, а не на личных
свойствах и декларациях оппонента;
4) создавать атмосферу доверия
с помощью расширения разностороннего
общения и обмена информацией;
5) формировать позитивное отношение
друг к другу, отказываясь от
применения силы и угроз, выслушивая
мнение другой стороны и демонстрируя
симпатии к ней.
Нетрудно заметить, что в реальной
жизни применение процедур идеалистической
технологии может быть эффективным
далеко не всегда и непосредственно
зависит от предмета и остроты
конфликта, а также от качеств, которыми
обладают его участники. Пожалуй, главное
условие эффективности этой технологии
- возможность перенести отношения
сторон в новую плоскость и, изменив
их цели, снять саму проблему, из-за
которой возник конфликт [5].
Различия в применении трех названных
технологий управления конфликтами
можно пояснить на следующем простом
примере. На три отдела заводоуправления
приходится один комплект множительно-копировальной
техники, который стоит в помещении
одного из отделов. По причине большого
количества работы не всем сотрудникам
и не всем отделам в равной степени
удается пользоваться этой техникой
и выполнять свои производственные
задания, что приводит к частым конфликтам.
Нормативная технология обращения
руководителей отделов с данным
конфликтом заключается в том, чтобы
на основе принципов справедливости
и равного доступа всех отделов к дефицитной
аппаратуре установить твердый порядок
и соответствующее время ее использования
каждым отделом [32].