Технологии формирования корпоративной культуры

- Из текста миссии  должно быть понятно без подсказок  – чем занят бизнес (отрасль,  направление разработок, вид услуг)  и зачем-почему он этим занимается.

- Не бойтесь красивого  текста, если он верно доносит  понятия миссии. Используйте редкие, яркие слова и фразы, но избегайте  случайных неприятных ассоциаций. Грамотный текст миссии – как  белый стих: полон смысла, изящен  и немногословен.

- Сократите дистанцию,  станьте ближе к потребителю.  Называйте компанию просто "Мы".

- Не упоминайте в миссии  о материальной выгоде (исключение - игроки финансовых рынков, банки). Заработанные деньги – не то, чем ваш бизнес прославится  в веках. 

- Избегайте засилия малопонятных  терминов, таких затертых до бессмысленности  слов и фраз как “клиентоориентированность”, “социальное партнерство”, ”максимум  выгод по минимальной цене”,  “взаимовыгодное сотрудничество", "развитие и улучшения бизнеса”, “дорожим своими клиентами”. Не  радуйте конкурентов такими банальностями. 

- Сделайте текст миссии  активно-деятельным, а не пассивно-наблюдательным. Лучший глагол для бизнес-миссии - в настоящем времени. 

- Не беда, что многие  формулировки корпоративных миссий  начинаются похоже: мы делаем…,  мы учим…, мы улучшаем…, мы  заботимся…,  мы помогаем…, мы решаем…, мы развиваем…, мы обеспечиваем.., мы повышаем.., мы способствуем.., мы предоставляем.., мы кормим.., мы дарим.., мы обслуживаем. Главное отличие – в смысле тех слов, что следуют далее.

- Формулировка миссии  компании не должна быть сказочной,  завышенной, нереалистичной, убогой, корявой,  вымученной, чтобы не порождать  улыбку и сомнения в здравомыслии  ее авторов. Лучше - никакой,  чем смешная миссия.

- Описки, опечатки и пропущенные  знаки препинания в растиражированном  тексте миссии организации –  показатель ее нерадивого отношения  к собственному бизнесу и сильнейший  удар по имиджу.

3. Технологии формирования  корпоративной культуры.

Современное общество обладает целым  рядом новых цивилизационных  характеристик, которые делают необходимым  изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении  корпоративной культуры из спонтанно  складывающейся характеристики организации  в инструмент целенаправленного  управления персоналом.

Сложная природа корпоративной  культуры, многоаспектность ее как  предмета исследования требует применения системного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Опираясь на категории «явление» и «сущность», «общее», «особенное» и единичное», «содержание и форма», «причина» и «следствие», «целое» и «часть», философия помогает исследователю выделять в качестве предметов изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание, законы, факторы и условия ее формирования и функционирования [12, c 311].

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволил сформулировать следующее  определение термина корпоративная культура (на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников.

Корпоративная культура, рассматриваемая  в целом, имеет в своем составе  не только элементы, обеспечивающие управление поведением сотрудников: нормы, которым необходимо следовать, и внутренние или внешние побуждения следовать этим нормам (ценности, поощрения, наказания). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», фирменный стиль, специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов). Системообразующим фактором корпоративной культуры являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.).

При анализе структуры необходимо развести понятия «ценность» и «норма». Любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует своей  укорененности в соответствующих  ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. В условиях, когда  нормы не опираются на соответствующие  им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. В любом случае, если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы.

Корпоративная культура существует в  каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. В обоих  случаях корпоративная культура определяет отношение персонала  к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную  культуру как инструмент управления персоналом. Последнее возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры.

В случае, если организация способна путем целенаправленных действий формировать  и воспроизводить эффективную корпоративную  культуру, можно говорить о том, что  она обладает трудновоспроизводимым  конкурентным преимуществом. Важно  подчеркнуть, что именно технология формирования эффективной корпоративной культуры, а не сама корпоративная культура является трудно воспроизводимым конкурентным преимуществом организации.

Для выработки технологии формирования эффективной корпоративной культуры необходимо понимать отличие корпоративной  культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления (инструкции, приказы, система мотивации и  др.). Распространенные в практике инструменты  управления персоналом, представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, тогда как корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции. То есть, сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение.

Корпоративная культура изучается  целым рядом наук и дисциплин (социологией, психологией, менеджментом, организационным поведением и др.). Именно социальная философия обеспечивает целостное понимание данного  феномена, вследствие чего разработка эффективной технологии формирования корпоративной культуры не может быть создана без опоры на результаты социально-философского исследования [7, c. 245].

Практически составление стандарта  кодекса корпоративной культуры заключается в следующем. Руководство  компании регулярно получает жалобы от клиентов. Претензии могут быть по поводу качества обслуживания, низкой оперативности в решении вопросов, отсутствия необходимой и своевременной  информации для клиентов и т.д.  Когда необходимо синхронизировать работу с клиентами нескольких подразделений  или служб. Знакома вам ситуация, когда вы несколько раз звоните  в компанию, и каждый раз получаете  разные ответы на один и тот же вопрос? Или вас «футболят» из одного отдела в другой, оттуда в третий, а после  всех переключений вы снова попадаете  туда, где задавали свой вопрос с  самого начала? Корпоративные стандарты  применяют компании, которые хотят  обеспечить единый подход к клиентам во всех своих подразделениях, находящихся  в разных городах. В этом случае стандарты  обслуживания становятся отличным инструментом для управления сервисом. Вы можете контролировать работу с клиентами  дистанционно.

Итак, какие «ингредиенты» нам  понадобятся? Какую информацию могут  включать корпоративные стандарты? Наполнение может быть разным.

Разрабатывая стандарты, берем только те «пункты», которые:

• ВЫПОЛНИМЫ на практике;

• ПОМОГАЮТ сотрудникам в трудных  и нестандартных ситуациях с  клиентами;

• РАБОТАЮТ на повышение лояльности клиентов.

Стандарты могут включать следующие  блоки:

Содержание корпоративных стандартов

1. «КАК ОТНОСИМСЯ к клиентам»

Своеобразная идеологическая часть, где можно сформулировать, например, «Принципы работы с покупателями»  или «Критерии качественно облуживания  клиентов». Перечислите общие требования к поведению сотрудников: что  нужно, можно, нельзя, запрещено и  «категорически запрещено». Для Сall-центра или секретарей рекомендуется включить «Основы телефонного делового этикета».

Не рекомендуют писать избитое «клиент всегда прав». Где бы ни попадалась эта фраза, она очень раздражает сотрудников. Они считают, что на самом деле руководство подразумевает следующее: «Клиент нам дороже всех вас. Пусть он делает, что хочет, а о вас можно и ноги вытереть, и оскорбить. И жалуйтесь хоть сколько, я всегда буду на стороне покупателя». Фраза сама по себе хорошая, тем не менее, на качественное обслуживание не мотивирует.

Чтобы этот пункт получился емким  и вдохновляющим, посмотрим на ситуацию глазами «новичка». Приняли нового продавца, менеджера или оператора. Прочитав этот блок, он должен сориентироваться, какое отношение к клиенту принято в компании, какое поведение в работе с покупателем приветствуется, а что ни в коем случае недопустимо.

Самое главное – после прочтения  этого блока у сотрудника должен быть однозначный ответ на вопрос: «Каким образом строится качественное обслуживание клиента в этой компании?».

2. «КАК ВЫГЛЯДИМ»

Требования к внешнему виду сотрудников включают в стандарты даже те компании, которые занимаются исключительно телефонными продажами. Их клиенты никогда не видят менеджеров, с которыми общаются по телефону. В этом случае жесткого дресс-кода не бывает, однако если есть определенные требования и принятые правила, лучше изложить их, хотя бы в общих чертах. Опять же будет неоценимая помощь для нового специалиста.

Если же сотрудники общаются с клиентами  лично, то минимальные требования к  внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.

3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»

Ключевой блок стандартов, который  представляет собой четкое руководство  к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных  ситуациях с клиентом.

Заключение

Таким образом в работе были рассмотрены основные моменты  создания и продвижения корпоративной  культуры.

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение  бренда? Факторов очень много, но часто  решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через  персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для  того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов  и сервисных работников любить и  уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных  стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры  и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными  стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно  выделить стандарты, определяющие отношение  к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень  качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться  качество его работы.