Технологии формирования корпоративной культуры

Ценности создаются в компании не только боссом и не только для  босса. Поэтому есть смысл взглянуть  на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек  не доверит себя предприятию, которое  не завязало с ним личных отношений.

Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И  все чаще нас интересуют наши переживания  по поводу того, чем мы занимаемся в  организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием  «Компания». А что в первую очередь  люди стараются там находить?  
Зарплата не в счет. Она не является ценностью. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции». Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив? 
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?

Было бы не плохо разобраться  с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать  и что в этом плане ожидается  от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения  компании в суперэффективый рыночный организм.

Ключевые ценности компании важны  не только для организации в целом  и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев  и трудяг), но и клиентов.

Все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые  они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям  потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру»  им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна  будет компании, предложившей своим  клиентам совместный путь к совершенству.

Поэтому стоит всегда помнить, что  в зависимости от того, кого или  что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.

1.2. Девизы, лозунги, символы.

Имидж компании, продукта – хитрая приманка, что бежит впереди бизнеса, завлекая потребителя. И первое, что видит, а точнее слышит потенциальный клиент после названия – рекламный слоган.

Можно сравнить создание слогана с написанием бестселлера, которому суждено разлететься на цитаты. Чтобы придумать слоган, за который не придется краснеть перед конкурентами, нужно потрудиться. Порой начинающие предприниматели считают, что придумать слоган не сложно, достаточно лишь немного времени и чуток фантазии. Однако чем взрослее и солиднее становится бизнес, тем вернее владельцы приходят к выводу, что разработать слоган – дело ответственное, и по плечу лишь опытным фантазерам.

Для того чтобы разработать слоган, требуется опыт и хорошая репутация. Удачный рекламный девиз достает потребителя всюду: дома, на работе, на отдыхе. Он застревает в целевых головах надолго: его повторяют снова и снова, потребительские руки сами тянутся к застрявшему на слуху товару или к телефонной трубке [6, c. 97].

Чтобы добиться такого эффекта, всего-то нужно выбрать 3-4-5 слов из миллиона и правильно их расставить.

Для молодой, динамичной и амбициозной  энергомашиностроительной компании, строящей “под ключ” блочно-контейнерные электростанции по всей России, составлен слоган “Яркость энергетических решений”, эмоционально и точно отражающий дух инноваций и творческого поиска современного энергобизнеса.

Cлоганы для старейшей питерской рекламной газеты бесплатных объявлений. Корпоративный слоган “на все случаи жизни” - “Газета, делающая выбор удобным”. Для отдельных рекламных кампаний придуманы слоганы “Время стричь купоны – вторник и четверг”, “Самая толстая газета в городе”.

В канун 300-летия Петербурга для  строительной компании, изготавливающей  деревоалюминиевые окна из клееного бруса, разработан рекламный слоган “Хорошее окно и 300 лет простоит”. Для визуального воплощения идеи были задействованы изображения знаковых мест города.

Для стимулирования оптовых продаж фасованных французских кур Tilly, завозившихся в Питер продовольственной компанией “Русский город”, выполнена разработка слогана “Куры, несущие вам рубли”. Прибывшие на пароме в морской порт куры тоннами улетали к региональным оптовикам прямо “с колес” авторефрижераторов.

Завод минеральных вод и экологически чистых продуктов “Ломоносовский”  освоил выпуск энергетического безалкогольного  напитка “Алеша Попович” на воде Аропаккузи, в шикарной темно-коричневой ПЭТ-бутылке  в форме старинной булавы. На этикетке изобразили Поповича - красавца-мужчину  в самом расцвете сил. Разработка слогана для продвижения напитка  завершилась вариантами “Жажда былинных подвигов” и "А пусть не лезут...". Жаждоутоляющий напиток особенно понравился оптовикам Московской области, откуда растекался по всей центральной России.

Понадобился слоган для аттракциона-катапульты высотой 54 метра, забрасывающего человека в небо на эластичных тросах. Созданы  слоганы “Луну руками не трогать!”  и “Оттянись по-настоящему”. Но более удачным показался прикольный слоган “54 метра, полные неожиданности”. Напомним: 54 метра – стандартная длина рулона туалетной бумаги.

2.  Корпоративная культура как фактор развития предприятия

2.1 Возникновение и развитие  корпоративной культуры

Организационная культура оказывает очень сильное влияние  на персонал и деятельность предприятия  в целом. Влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации. Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии. Во-вторых, система управления подстраивается под существующую в организации культуру, такой подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход. А именно: делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы. И наконец, с помощью четвертого подхода изменяется стратегия с целью подстроить ее под существующую культуру. Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [12, c. 113].

2.2 Миссия организации

Существует множество  толкований понятия корпоративная миссия - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.

В целом миссия (проекта, фирмы, учреждения и т.п.) – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей.

Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим [7, c 164].

Миссия показывает –  насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают  качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении  общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а  не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием  при понимании – миссия ли перед  глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример –  миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство  которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

Приемлемыми для общества целями миссии современного российского  бизнеса могут быть:

- формирование нового  качества жизни, обобщающего потребительские  свойства продуктов компании;

- стремление улучшить  уже сформированное качество  жизни и расширить его распространение; 

- создание ценностей  более высокого уровня значимости  для общества, чем затраченные  ресурсы; 

- качественные изменения  в самой компании, как результат  появления и мобилизации дополнительных  ресурсов и нового отношения  к миру;

- рост адаптации компании  к требованиям рынка и ее  интеграции в мировое сообщество.

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Имеется немало мнений о  том, каким должно быть содержание миссии. 
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).  
На наш взгляд, грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект. 
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно-территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев). 
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.

Хорошо сформулированная миссия фирмы не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих  ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.

2.3 Этапы стратегического  планирования

Конечно же, вряд ли можно “разработать” миссию. Осознать, сформулировать – да. Мы согласны, что имеет предназначение (миссию, смысл существования) каждое юридическое лицо независимо от осознания этого. Процесс осознания миссии может идти постепенно, а может и взрывообразно – озарением.  
В условиях малого и среднего бизнеса миссия организации почти всегда содержит энергетику, философию владельцев, основателей. Без их участия полнокровная миссия появляется редко.

Существует немало подходов к разработке миссии [11, c. 118].

- Миссию разрабатывают  собственник и топ-менеджеры,  которым он доверяет. В результате  обсуждения рождается некий общий  документ, отражающий разные интересы  участников. Когда “заговорщиками”  достигается единомыслие по всем  вопросам, миссию представляют коллективу.

- Генералитет компании  рассматривает множество вариантов  формулировки миссии, предложенных  каждым сотрудником. Далее самые  плодотворные мысли сводятся  в единый документ и доводятся  до совершенства, часто с помощью  внешних консультантов. В итоге  – миссия, рожденная из самых  недр коллектива.

- Исключительно высшие  управленцы компании вместе с  владельцами методом "мозгового  штурма" (или ему подобных) под  командованием сторонних консультантов  “генерируют из себя” миссию, которую позже доводят до сведения  сотрудников.

- Формируется рабочая  группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих  сотрудников и при обязательном  участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает  черновой документ и передает  его координатору, который далее,  в ходе личных обсуждений с  членами рабочей группы, доводит  документ до рабочего состояния  и выносит на утверждение.

- Миссию компании формулирует  лично владелец бизнеса при  ненавязчивом участии внешнего  консультанта. Интересы всех заинтересованных сторон при этом учитываются.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ МИССИИ

- Миссия действительно  отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?), но делает это максимально  ёмко, просто и кратко.  
- Описание миссии должно исключать возможность разночтения, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития компании.  
- Черновые разработки миссии могут быть любого объема. Итоговый текст – 1-2-3 предложения. Такая краткая миссия особенно хорошо осознается, запоминается и легко пересказывается. Впрочем, если любите улыбки на лицах своих клиентов, можете расписать корпоративную миссию на страницу. 
- Простота миссии – в логичности изложения. Не делайте из миссии предприятия словесную кашу, не вносите в формулировку миссии элементов видения, стратегических целей, детального описания услуг, философии, описания сфер ответственности – всех тех положений, место которым – отдельные, самостоятельные текстовые документы. Документ “Миссия компании” не должен начинаться словами “Философия компании заключается в обеспечении соответствия собственных целей и долговременных интересов общества”. Зачем мешать все в одну кучу? Текст миссии – не место для слов "видение", "цели", "задачи",  "ценности", "политика", "принципы", "философия", "стратегия". Для них – другие документы.