Технологии формирования корпоративной культуры

 

 

 

Оглавление

Введение 2

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. 4

1.1. Система ценностей, стандарты поведения. 4

1.2. Девизы, лозунги, символы. 4

2.  Корпоративная культура как фактор развития предприятия 4

2.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры 4

2.2 Миссия организации 4

2.3 Этапы стратегического планирования 4

3. Технологии формирования корпоративной культуры. 4

Заключение 4

Список использованной литературы 4

 

Введение

Актуальность работы. В данной работе рассмотрим строение организационно-корпоративной действительности, и принадлежащей ей организационно-корпоративной культуры. В социокультурной реальности можно выделить в частности деятельностные объекты. Для них, как и для человека, характерны вышеуказанные аспекты и соответствующие им стадии культуры.

Так, на уровне реальных групп, состоящих  из индивидов, существуют естественно  складывающиеся субкультуры. На уровне функционирования деятельности - искусственно формируемая культура организации - организационная культура как совокупность деятельностных и социальных норм. При развитии организации наступает  предел естественного роста, далее  которого укрупнение возможно только посредством заключения союзов и  объединений. Здесь потенциал проектного, искусственного исчерпывается, поскольку  сложность "конструкции" не позволяет  инженерно просчитать последствия  предпринимаемых шагов. Поэтому  жизнеспособность крупных организаций  обеспечивается следованием при  их построении и функционировании принципу транс-организационной личностности. На их фасадах «проступают» человеческие лица, иногда довольно похожие на лица возглавляющих их руководителей. Таким  образом, на уровне трансформации формальной организации в корпорацию становится/формируется/возникает искусственно-естественное или естественно-искусственное образование - собственно корпоративная культура. Соотношение между организационной и корпоративной культурами подобно соотношению между субъектом и личностью, и объемы понятий указанных культур соразмерны этим активным началам, выступающим их носителями. Очевидно, что процесс такой трансформации сопровождается множественными конфликтами и их разрешением, накоплением соответствующего опыта и выстраиванием эффективной системы поведения и действий, в том числе формализуемых. В процессе становления корпорации формируется эффективная система управления конфликтами.

Целью данной работы есть изучение истории возникновения и развития корпоративных культур. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

 

1. Общие понятия  и сущность корпоративной культуры.

Корпоративная культура (философия) – это идеи и принципы деятельности, которые разделяют все или большинство собственников, управленцев и сотрудников компании [4, c. 45].

Корпоративная культура выполняет следующие задачи:

• Становится средством  производства, поскольку служит средством  вовлечения сотрудников в повышение  результативности. Может быть самым  мощным средством производства.

• Является основой бренда, вовлечения поставщиков и потребителей.

Важно не собственно создание корпоративной философии, как системы взглядов и ценностей, важны сами действия в соответствии с этими ценностями. Действия компании невозможны без действия ее сотрудников. А культура создает вдохновляющие людей идеи. Круг замыкается: культура (идеология) должна вдохновлять. Человек, вдохновленный идеями, работает с большей отдачей.

То есть важнейшая функция  компании, наряду с производством  продукта (услуги), отладкой бизнес процессов, изучением потребностей клиентов и  т.д – создание такой философии  и вовлечение в нее людей. Компания, у которой нет своей философии, обречена. Она неминуемо будет  постепенно или быстро (в зависимости  от рынка) уступать «идейным» компаниям.

Всем ли нужна культура? Если у вас работает 5-10 человек, кажется, что вопрос общей философии как будто не является проблемой: руководитель с большой вероятностью сам подбирает себе людей и доносит до них свое мировоззрение на бизнес. Как правило, культура при этом самая простая: заработать больше. Ее хватит ненадолго, до первых трудностей. И если руководитель при этом не понимает роли общей философии, общих идей и принципов, вдохновляющих и в трудные времена, беда неминуема. Ведь именно эти компании на этапе дальнейшего роста либо прекращают свое существование (до 90%), либо распадаются. В подавляющем количестве случаев - это вопросы несовпадения мировоззрений и отсутствия общей идеологии.

Если удалось вырастить  компанию до 50 – 100 человек, и до сих  пор нет корпоративной философии, объединяющей всех этих людей, то необходимость в ней еще больше. Молодые компании с амбициозными лидерами всегда хотят забрать часть рынка. Технологии продвижения, производства и управления они быстро скопируют. Или создадут более эффективные. А если все их сотрудники объединены мощной и вдохновляющей идеей? Если эта идея также вдохновляет и вовлекает их (то есть ваших) клиентов и поставщиков? Вывод очевиден: нужна корпоративная культура. Еще один плюс: скопировать ее, в отличие от рекламных объявлений и производственных процессов невероятно сложно.

1.1. Система ценностей,  стандарты поведения.

Культура компании, корпоративная культура, ценности компании – этические и нравственные приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность фирмы, персонала и принципы их существования; базисные, устойчивые ориентации, компоненты, определяющие интересы, отношения, поведение и действия компании в обществе и на рынке.

Корпоративные ценности играют роль организующего внутреннего  начала, добровольно заключенного единомышленниками  общественного договора. Чем больше сотрудников и потребителей принимают  философию корпоративного бренда, тем  больше шансов на успех имеют компания, ее проекты [7, c. 54].

Философия компании может  содержаться в документах под  названиями “Кредо компании” (лат. Credo - вера, убеждения, взгляды, мировоззрение), “Этические нормы компании”, “Принципы компании”, “Правила компании”, “Этический Кодекс компании”, “Устав принципов”, “Корпоративный кодекс”.

Ключевые понятия нравственно-этических  принципов – ответственность, качество, свобода, эффективность, выгода, польза, доверие, забота, гордость, уважение. Чтобы  этические нормы компании вросли корнями в ее деятельность, сотрудникам  следует сначала узнать, затем  понять и оценить, поддержать философское  кредо компании, а уж затем, возможно, начнут им следовать.

Разработать, сформулировать философию компании, ее нравственные нормы и этические принципы –  задача собственника бизнеса (как главного носителя корпоративных ценностей) и специалистов по коммуникациям.

Выделяют три движущие силы современности: изменения в  технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Основными  особенностями ценностей можно  назвать:

Ценности влияют на то, что  мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем).

Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.

Ценности ранее формировались  вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.

Ценности компании несут смысл: «мы с тобой одной крови»

Что же необходимо, чтобы  организация жила разделяемыми ценностями, чтобы по ним сотрудники сверяли  свои ежедневные действия?

Словесное выражение ценностей  в продвинутых компаниях можно  увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках. Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы сотрудники могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним? 
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

Может ли процветать компания, в которой  трудятся люди, проповедующие разные ценности? Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. На территории компании находятся три  корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий  для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем –  русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что  последние работали в свободном  графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне  убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем  царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе  стол для пинг-понга, рабочие места  представляли собой столы с кучами бумаг…  
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем.

Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.

Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.

После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы» [11, c. 98].

Корпоративная культура может  быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в  развитии компании. В крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.

Количество ценностей  в каждом конкретном случае будет  зависеть от представлений конкретного  человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей  формируются ключевые процедуры, в  частности, привлечение, отбор, расстановка  и карьера персонала. Какие ценности сегодня ведут к успеху?

Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются [12, c. 102]:

Ценности 100 самых успешных компаний	Ценности компаний «середнячков»
Командная работа	Сокращение рисков
Внимание к клиенту	Уважение к вертикали руководства
Справедливость по отношению персоналу	Поддержка руководителя
Инициативность и инновации	Составление бюджета

Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

Не существует «правильной» системы  ценностей. Неважно, какие ценности выбраны, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».