Суть і характерні риси міжнародного менеджменту

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.
2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.
3. Тенденція до розмежування обов'язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.
4. Наявність основних комісій при раді директорів.
5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

 

5.3. Управління змінами та організаційним розвитком  міжнародних корпорацій

Важливе значення  має питання управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій. Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Важливо звернути увагу на зовнішні і внутрішні чинники організаційного розвитку. Перші пов'язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т.ін. Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв'язку з цим належну увагу слід звернути на п'ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Основні інструменти організаційного розвитку: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Вивченню цього питання сприятиме засвоєння деяких теоретичних концепцій управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським психологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил.

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантером під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.
2. Створення союзів з іншими організаціями.
3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.
2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.
3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Таблиця 5.1

Організаційне проектування в компаніях різної орієнтації

Фактори організаційного проектування	Етноцентризм	Поліцентризм	Геоцентризм
Складність організації	Складна в «домашній» країні і проста у філіях	Різноманітна   і незалежна	Зростаюча складність і незалежність
Повноваження, прийняття рішень	Вищі рівні штаб-квартири	Нижчі рівні штаб-квартири	Співробітництво між штаб-квартирою і філіями
Оцінка і контроль	«Домашні» стандарти застосовуються для оцінки осіб і виконання	Залежить від місцевості	Впроваджується стандарти, які є універсальними і локальними одночасно
Винагорода, покарання, стимули	Високі в штаб-квартирі і низькі у філіях	Різноманітні варіанти: можуть бути високі чи низькі винагороди для філій	Міжнародні чи локальні винагороди керуючих відповідно до досягнень світових чи локальних цілей
Комунікації, інформаційні потоки	Великий обсяг до філій: замовлення, команди, поради	Незначний обсяг до і від штаб-квартири; малий обсяг між філіями	Обидва напрями однакові між штаб-квартирою і філіями, а також між філіями; керуючі філій з учасниками управлінської команди
Укомплектування штатів, розвиток персоналу	Набір і розвиток персоналу «домашніх» країн для захоплення ключових позицій по всьому світу

 

Варто звернути увагу на різницю погляду національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об'єкти змін, які подані у табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Ключові фактори успіху в країнах-лідерах

(% респондентів, що виокремили три  основних фактори успіху)

Японія		Німеччина		США
Фактор	%	Фактор	%	Фактор	%
Розробка   продукції	54	Кваліфікація робочої сили	63	Обслуговування покупців	52
Управління	41	Розв'язання проблем	47	Якість виробів	40
Якість виробів	36	Управління	44	Технологія	36

 

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній. До їх числа належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів прагне посилити зв'язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар'єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар'єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер.

Самонавчальна організація являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв'язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє росту і розвитку організації, досягненню встановлених цілей. Цей термін було запроваджено Пітером Сенге у відомій роботі «П'ята дисципліна». Згідно з поглядами П. Сенге, перетворення організації на самонавчальну ґрунтується на п'яти принципах: системне мислення, досконале розуміння особистості, готові до викликів ментальні моделі, створення загального бачення, командне навчання. Найважливішим серед наведених принципів є системне мислення, яке П. Сенге назвав «п'ятою дисципліною».

 

5.4. Інтегровані структури міжнародного бізнесу та міжнародні стратегічні альянси

Особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об'єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін.

Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди.

Міжнародні   стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво.

Основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Виконавці окремих робіт при цьому обираються не лише за функціональною підготовкою, як у першому випадку, а й з інших причин: завантаження, зацікавленість, потреба в розвитку і т. ін. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації.

 

ТЕМА 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

План: 6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

6.2. Мотивація в міжнародних корпораціях.

6.3.Система  відбору персоналу в міжнародних  корпораціях

6.4.Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях.

 

6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. Три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації.

Таблиця 6.1

Моделі управління людськими ресурсами

Підхід	Характеристики	Американські організації	Японські організації
Людський капітал	Витрати на навчання	Малі вкладення	Великі вкладення
		Навички навчання	Навчання конкретним навичкам	Загальне навчання
		Оцінка діяльності	Формалізована	Неформалізована
Ринок праці	Пріоритети	На першому місці — зовнішні фактори	На першому місці — внутрішні фактори
		Характер найму	Короткостроковий	Довгостроковий
		Методи просування	Спеціалізовані сходи просування	Неспеціалізовані сходи просування
Відданість організації	Трудові контракти	Прямі контракти по найму	Психологічні контракти
	Стимули	Зовнішні	Внутрішні
	Робочі завдання	Індивідуальні робочі завдання	Групова орієнтація у роботі

 

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК:

• відмінність ринків праці у країнах-господарях;
• переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
• відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
• національна орієнтація персоналу;« ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

• Технічна компетенція.

• Висока кваліфікація.
• Контроль корпоративної стратегії.
2. Країни-господарі — місцевий персонал

• Пристосованість до місцевих умов.
• Високі стимули.
• Імідж компанії.
• Довгострокові цілі персоналу.
• Мобільність.
• Менші витрати.

3. Треті країни

• Надійна експертиза.
• Висока здатність до роботи.

Таблиця 6.2

Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах

Інструменти	Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Набір і відбір	Підготовка до тривалого процесу; Забезпечення фірмою лозунгу „залишитись тут”; Розвиток довірливих стосунків з новобранцями	Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання	Дбайливе використання експатріантів; Набір мексиканців – випускників коледжів США	Новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору
Тренінг	Здійснення серйозних інвести-цій у тренінг; Використання загального тренінгу і крос культурного тренінгу; Тренінг як відповідальність кожного	Розпізнання і використання програм учнівства; Здатність державного регулювання тренінгу	Використання двомовних тренерів	Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; Використання командного тренінгу
Винагорода	Застосування визнання і премії як мотиватора; Уникнення плати за виконання	Врахування високих витрат праці у виробництві	Розгляд усіх аспектів трудових затрат	Використання технічного тренінгу як винагороди; Розпізнавання рівноправних цінностей; Застереження щодо використання принципу „більше роботи – більша платня”
Трудові стосунки	Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; Давати час для переговорів	Готовність до високих зарплат ы короткого робочого тижня; Очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників	Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; Підготовка до зростання рівня об’єднаності працівників	Формування міст з великими ринками праці; Невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим
Службовий дизайн	Використання участі; Корпоративні групи встановлення цілей; Створення автономних робочих команд; Використання уніформ, нормаль-них підходів; Підтримання групових зусиль; Посилення команд для прийняття рішень	Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління	Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні	Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні