Суть і характерні риси міжнародного менеджменту

 

4.3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

 

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Друга ключова сферу прийняття рішень пов'язана зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку.

Третя сфера прийняття міжнародних управлінських рішень, пов'язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв'язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов'язана з постановкою таких п'яти «правильних питань»:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
3. Що за той же час зробили ви?
4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

 

4.4. Управління політичними ризиками

 

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

• операційні ризики;
• трансферні ризики;
• ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

• конгломеративні інвестиції;

• вертикальні інвестиції;
• горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.2.

Таблиця 4.2

Критерії кількісної оцінки політичних ризиків

Критерії	Оцінки
	мін		макс
Політичне і економічне середовище
Стабільність політичної системи	3		14
Загрожуючі внутрішні конфлікти	0		14
Загрози стабільності зовнішнього походження	0		12
Ступінь контролю економічної системи	5		9
Надійність країни як торговельного партнера	4		12
Конституційні гарантії	2		12
Ефективність державної адміністрації		3		12
Трудові відносини і соціальні позиції		3		15
Внутрішні економічні умови
Кількість населення		4		8
Дохід на капітал		2		10
Економічне зростання протягом останніх п'яти років		2		7
Перспективи росту протягом наступних трьох років		3		10
Інфляція в попередні два роки		2		10
Доступність іноземців до внутрішнього ринку капіталів		3		7
Наявність висококваліфікованої робочої сили в даній місцевості		2		8
Можливість залучення персоналу до роботи в іноземних країнах		2		8
Наявність енергетичних ресурсів		2		14
Законодавчі вимоги щодо збереження навколишнього середовище		4		8
Транспортні системи і комунікації
Зовнішні економічні відносини
Обмеження оподаткування імпорту		2		10
Обмеження оподаткування експорту		2		10
Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні		3		9
Свобода заснування чи встановлення зобов'язань у партнерстві		3		9
Правовий захист торгової марки і продукції		3		9
Обмеження оподаткування грошових операцій		2		8
Розвиток платіжного балансу		2		9
Виснаження через використання закордонних кредитів та імпорт енергоносіїв		3		14
Міжнародне фінансове становище		3		8
Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну		2		8

 

ТЕМА 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

План: 5.1. Суть та основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.

5.2. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.

5.3. Управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

5.4. Інтегровані структури міжнародного  бізнесу та міжнародні стратегічні  альянси.

.

5.1. Суть та основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій

Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

• природа зарубіжного бізнесу;
• утворення закордонних відділень;
• керівництво зарубіжними відділеннями;
• взаємодія локальних ринків і компаній;
• часові і географічні особливості;
• взаємозалежність структур і персоналу.

 

Рис. 5.1. Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації

 

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення (рис. 5.2-5.5).

Рис. 5.2. Організаційна структура дивізіонального типу

 

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги: місцева відповідальність нижнього рівня; акцент на локальних ринках і проблемах;» поліпшення координації в регіоні; використання переваги економічної локалізації операцій; кращі комунікації; «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів; ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення.

Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції.

Матричні структури (рис. 5.6). Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура

 

Переваги: орієнтованість на результат; підтримка професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд:

1. Міжнародні операції з локальною  координацією виробництва, маркетинг», персоналу та ін., організовані  всередині національних філій	11,8%
2. Міжнародна дивізіональна структура зі звітуванням старшого менеджменту президенту або виконавчим директорам корпорації	14,7%
3. Одна або більше регіональних  штаб-квартир координує виробництво, маркетинг чи персонал по окремих  локальних відділеннях	20,6%
4. Світова виробнича чи світова  матрична структура використовується  для координації міжнародних  операцій	17,6%
5. Використовуються змішані структури	35,3%

 

5.2. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації.

Зазначена модель ілюструє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнародних корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

 

Рис. 5.7. Міжнародна модель структурних етапів

 

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов'язані з такими причинами: різні орієнтири менеджерів; суперечності між завданнями підрозділів; брак взаємоповаги між менеджерами; часові розбіжності; географічні відстані; національні відмінності.

Важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1. ради директорів;
2. міжнародні конференції;
3. звіти про досягнення;
4. центри обміну досвідом;
5. зовнішні центри координації (аутсорсинг);
6. спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;
7. матричні організаційні структури;
8. запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1. горизонтальні зв'язки в корпорації;
2. творчі неформальні групи, клуби за інтересами;
3. мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;
4. організаційна (корпоративна) культура.

Слід звернути увагу на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п'ять випереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать: