Суть і характерні риси міжнародного менеджменту

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.2.

 

 

Таблиця 3.2

Еволюційна матриця для Східної Європи

Країни	Економічний потенціал	Сприйняття іноземних інвестицій	Темпи реформ
Більш обнадійливі
Чехія	В+	В	С-
Угорщина	В	А	А
Обнадійливі
Польща	С+	А	А
Менш обнадійливі
Болгарія	С	В	С-
Румунія	Д+	С-	F

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

 

Результатом внутрішньо корпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

Важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорації які включають:

1) прибутковість (рівень прибутків;оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів; щорічний приріст прибутку; щорічний приріст виплат на акцію);

2) маркетинг (загальний обсяг продажів; ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях; приріст обсягу продажу;» зростання частки ринку; інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу);

3) виробництво (співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва; масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції; рівень якості та витрати на контроль; запровадження ефективних методів виробництва);

4) фінанси (фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик; оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів; оптимізація структури капіталу; менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів);

5) персонал (розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією; розвиток менеджменту в країнах-господарях).

1. Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Опитування вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії. У цьому зв'язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balansed Scorecard), який ґрунтується на п'яти принципах:

1. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).
2. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).
3. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).
4. Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв'язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).
5. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Слід зауважити на тісний зв'язок між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) наведено на рис. 3.5.

Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

• невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;
• співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів І репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;
• негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;
• вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

 

Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній

компанії «Мацусіта» (Японія)

 

Щодо питання формування вхідних стратегій, то воно пов'язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Оціночна матриця для ринкових входів багатонаціональних корпорацій в інші країни

Вхідні стратегії	Ключові фактори середовища				Загальна
	економічні	правові	політичні	культурні	оцінка
Експорт	С	А	В	С	С+
Лізинг	А	В	В	А	В+
Виробництво за контрактом	В+	В+	В+	В+	В+
Спільне підприємство	А	А	В+	В+	А-
Власне виробництво	А	А	А	А-	А

Примітка: А — відмінні, В — добрі, С — задовільні

ТЕМА 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

План:

4.1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

4.3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.4. Управління політичними ризиками.

 

4.1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийняття рішень у міжнародних корпораціях можна скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для ММС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін.	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

 

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

 

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.

По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

 

Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

 

4.2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

 

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Наприклад, процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, який полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації.. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими і передають право прийняття рішень униз.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.