Сущность и содержание SWOT-анализа среды организации

Сформированный отдел маркетинга сможет также оперативно отреагировать на другую угрозу - появление новых конкурентов, или вхождение на местный рынок турагентских сетей, с помощью рекламы, которая бы демонстрирована конкурентные преимущества (в первую очередь, качество обслуживания и ценовое преимущество) компании (пересечение C – 3,4 в поле СЛУ).

Для того, чтобы оперативно реагировать на изменяющийся спрос потребителей и поведение конкурентов, необходимо проводить  маркетинговые исследования - пересечение D – 4 в поле СЛУ.

Далее рассмотрим маркетинговую ситуацию в сегменте услуг, которые планирует предоставлять компания, т.е. реализация туров в Испанию, включающих отдых и ознакомление с недвижимостью.

В г. Сергиев Посад на сегодняшний день действует 10 крупных туроператоров, предлагающих туры в Испанию. Мы рассмотрим только предложения индивидуальных готовых туров  в Коста-Бланка (авиаперелёт, 2-х разовое питание, одноместный номер в отеле), рассчитанных на VIP-клиентов. Характеристика рассматриваемых туров – отдых (экскурсии не включены в стоимость).

Следует отметить, что услуга знакомства с рынком недвижимости принимающей страны, не представлена ни в одном туре.

Средняя стоимость тура при условии размещения в пяти- или четырёхзвёздочном отеле с двухразовым питанием составляет по нашим подсчётам около 49 тыс.руб. В стоимость включены, кроме проживания в отеле и питания, транспорт и страховка.

Таким образом, разрабатываемый компанией «SolnceTur» туристический продукт, является инновационным на рынке не только города Сергиева Посада, но и Московской области в целом.  Услуги компаний-конкурентов включают только отдых в Испании без возможности ознакомления с рынком недвижимости.

Это, безусловно, даёт компании  «SolnceTur» определённые преимущества в реализации нового продукта, его ценообразовании и позиционировании.

 

 

 

 

Контрольное задание № 3

 

На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических зон хозяйствования - СЗХ Экономическая характеристика каждой СЗХ по вариантам представлена в таблицах.

 

 

СЗХ Показатели	1	2	3	4	5	6
Рост рынка, %	8	4	11	12	3	5
Относительная доля рынка, ед.	2	0,2	1,8	3,0	2,2	0,7
Объем реализации, тыс. ДЕ	20	8	50	30	45	5
Покрытие затрат, тыс. ДЕ	10	4	20	3	15	1

 

 

Задание.

• Сформировать портфельную (продуктовую) стратегию предприятия, используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы).
• Сопоставить и оценить рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования – СЗХ, используя матрицу БКГ.
• Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.

 

 

Решение:

 

Для начала определим доли покрытия затрат:

1 СЗХ: 10/20 = 0,5 (50%);

2 СЗХ: 4/8 = 0,5 (50%);

3 СЗХ: 20/50 = 0,4 (40%);

4 СЗХ: 3/30 = 0,1 (10%);

5 СЗХ: 15/45 = 0,33 (33%);

6 СЗХ: 1/5 = 0,2 (20%).

 

 

Имея все данные, строим матрицу БКГ:

 

Рисунок 2 – матрица БХГ

 

Портфельная (продуктовая) стратегия предприятия:

1 СЗХ – ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).

2 СЗХ – увеличение относительной доли рынка, увеличение доли покрытия затрат.

3 СЗХ – ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).

4 СЗХ – увеличение инвестирования, увеличение доли покрытия затрат.

5 СЗХ – либо делать серьезные  инвестиции, либо продавать, либо  ничего не инвестировать и  получить возможную остаточную  прибыль.

6 СЗХ – исключить из продуктового  «портфеля» предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

Список использованной литературы

 

 

1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2007
2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009
3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009