Сущность функций управления

Организация предпринимательской  деятельности включает в себя: формирование предпринимательской идеи; ТЭО создания предприятия и составления его  бизнес-плана; выбор организационно-правовой формы; регистрация предприятия  и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Сегодня руководитель уже  не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений  к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических задач; повысить дееспособность нижестоящих  звеньев; активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

Полномочия -  это совокупность официально предоставленных прав и  обязанностей самостоятельно принимать  решения, отдавать распоряжения и выполнять  действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность  в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке: "Честь  отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Поскольку способность людей  реализовывать полномочия не может  быть однозначно определена заранее, делегирование  связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны  с приближением принятия решений  к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности  работы.

Руководителей делегирование  полномочий освобождает от текущих  дел, позволяет более рационально  распределить нагрузку среди подчиненных  и заняться решением наиболее сложных  проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование  позволяет максимально продуктивно  использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и  самостоятельность; создать  стартовую площадку для продвижения  по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с  отсутствием ожидания указаний.

Виды распорядительных полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные.

Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют  право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

Общие полномочия, подразумевающие  право на принятие решений, связанных  с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной  ситуации и пр., принадлежат высшему  руководству.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи  между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы  обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о  том, как достичь целей, то есть о  методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Рекомендательные полномочия  подразумевают предоставление (при  необходимости)  советов, каким образом  лучше всего решить тот или  иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

Представительские полномочия предусматриваю выполнение функций: обеспечение  согласованного взаимодействие субъектов  на низовых уровнях управления; проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой  информации.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны  выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто  передает ему полномочия. Ответственность  не может быть делегирована.

Объем ответственности –  одна из причин высоких должностных  окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными организациями. Различают  общую и функциональную ответственность.

Общая ответственность имеет  своим объектом создание условий, необходимых  для осуществления той или  иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность  связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают  ответственность, открывается свобода  для административного произвола, поскольку многие действия руководителей  могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому  соответствие полномочий и ответственности  в каждом звене управленческой структуры  является одним из важнейших условий  ее нормального функционирования.

Функция мотивации.

Мотивация - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и  целей организации.

Функция мотивации - состоит  в побуждении персонала к эффективной  добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Функция мотивирования в  процессе управления деятельностью  организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим  лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются след. схемы действий:

• Знание самых существенных потребностей исполнителей;
• Учет личностных особенностей исполнителей;
• Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;
• Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;
• Учет межличностных отношений внутри группы;
• Умение поощрять работников;
• Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;
• Знание об отношении к труду у работников;
• Доброжелательность в общении с подчиненными;
• Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;
• Уважение к подчиненным;
• Знание себя и особенностей своего поведения.

Функция координации.

Координация - обеспечение  согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование  установленных связей между ними. Она осуществляется в целях обеспечения  согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений  предприятия и цехов. Эта функция  реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Эту работу выполняет, как  правило, группа менеджеров и специалистов производственно-диспетчерского отдела (на межцеховом уровне и внутри каждого  цеха — производственно-диспетчерское  бюро). Вмешательство менеджеров в  производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или  относительно самостоятельны. Оно заменяется общей координацией функционирования взаимосвязанных цехов, которая  заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб предприятия, четком установлении их целей и объема работ, корректировке программ в  соответствии со складывающейся ситуацией. На межцеховом уровне управления общая  координация включает:

• принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;
• слежение за состоянием запасов деталей и сборочных единиц на складах организации; выяснение причин отклонения от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
• определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;
• перераспределение обязанностей и ответственности между менеджерами на низшем уровне управления, призванное устранять возникшие отклонения в ходе производства;
• принятие мер для устранения возникших отклонений.

Координация на практике в  основном сводится к уточнению распределения  ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения, и наиболее близко к организации работ и регулированию. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей, шире координации.

Функция учета.

Учет - процесс получения  объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора  фактических значений параметров и  их обработки по заданным алгоритмам. После доведения планов до исполнителя, часто оказывается, что предприятие  отклоняется от плана. Причины могут  быть разными: влияние среды, неточность и неверность исполнения, несовершенство самого планирования. Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность. А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия. Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие.

Данная функция управления предназначена для фиксации состояний  объекта управления, получение полной информации об объекте в интересующем аспекте, а также формулировку целей, т.е. чего именно требуется достичь. Четко сформулированные цели играют важную роль в управлении и планировании. Цель – идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности; желаемый результат, которого стремится добиться человек  или целое предприятие, ставящие перед собой эту цель. Были сформулированы некоторые правила постановки целей: цели должны быть конкретными; реальными; гибкими и способными к корректировке; совместимыми; понимаемыми людьми.

Учет обеспечивает часть  системы, управляющую информацией. Это самый трудный этап, т.к. его  нельзя формализовать.

Функция анализа.

Анализ - процесс генерирования  альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе "Планирование", с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных  сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и  ресурсы имеются в наличии, какие  материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для  реализации плана, сколько времени  уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а  также невозможно определить нужно  ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа  ситуации выявляются проблемы и свободные  ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а  свободные ресурсы послужат средством  к достижению этих целей.