Сущность функций управления

Прогнозирование принято  рассматривать как вид работ, выполняемо преимущественно на высшем уровне и притом в специальных, жизненно важных для самого существования  организации областях.

Объем работы по прогнозированию, выполняемый руководителями среднего и нижнего уровней иерархии управления, может быть сравнительно малым, но его  не следует недооценивать. В общем число факторов, прогнозируемых на этих уровнях управления, весьма значительно.

Говоря конкретнее, в процессе реализации функции прогнозирования  и системе стратегического управления создаются предпосылки планирования путем определения в достаточной  степени достоверности расчета перспектив развития организации на заданном интервале времени; устанавливаются максимальный и минимальный уровни ожиданий, что, в свою очередь, составляет основу постановки целей; ответственные руководители рассматривают перспективы координации деятельности своего подразделения со смежными еще до возникновения необходимости принимать какие-либо реальные действия; поощряются новшества и творческий подход к делу.

Существует множество  взаимосвязанных методов прогнозирования. Этапы прогнозирования можно  свести к следующим: идентификация критических факторов, определение горизонта (периода) прогнозирования, прогнозирование диапазона возможностей, доведение прогноза до сведения подчиненных и его конструктивное обсуждение.

Прогнозирование ориентирует  организации на выбор реалистических направлений деятельности, и должно содержат показатели, предохраняющие управления от субъективных решений, угрожающих дестабилизацией системы и затрудняющих реализацию выбранной модели прогноза. В результате создается ситуация, благоприятствующая раскрытию неопределенностей, связанных с внешней средой и  состоянием организационно-производительной системы организации, по следующей  трансформации общих целей в  конкретные направления работы, имеющие  количественные и качественные характеристики. Формируется будущее состояние  организации при различных альтернативах.

Долговременное  и стратегическое планирование.

Принято различать стратегическое и долгосрочно планирование. Долгосрочным называется план, разрабатываемый методом  экстраполяции – посредством  наложения прошлых тенденций  развития организации на будущие  планы, периоды. Стратегическое планирование представляет собой нечто принципиально  иное и сравнительно малознакомое, почему и внедряется в практику организаций  с немалым трудом, ибо связано  изменением модели самой реальности, сопряженной с радикально новой  методологией и методикой планирования, с неизбежностью рисков и неопределенностей, вхождений и во многом качественно  новую структуру организации.

Долгосрочное планирование напоминает карту, служащую для выбора путей в известных направлениях. Оно связывается с определёнными  временными рамками, при этом не преследуются цели изменения рыночного поведения  организации.

Основой стратегического  планирования признается прогноз: перспективы  развития организации при определенных предположениях и допусках относительно изменений внешней среды, в которой  она функционирует, в особенности - ее позиционирования в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. Стратегическое планирование не имеет  жестких временных ограничений  и в то же время ориентировано  на изменения в постановке и технологии обеспечения целей организации.

Переход к системе стратегического  планирования начинается тогда, когда  организации приходят к пониманию  того, что в ситуации жесткой конкуренции  на перенасыщенном мировом рынке  невозможно обеспечить себе успех, использую  только внутренние рычаги: совершенствую  организацию производства, повышая  его эффективность за счет внутрифирменных  резервов, снижая издержки производства посредством маневрирования собственными ресурсами.

Внешняя среда является основным фактором, ограничивающим действия управляющего, поэтому анализ этой среды – решающий этап процесса планирования. Рекомендуется  различать две составляющие единой внешней сред: общую и специфическую. Общая часть представлена множеством фактором: экономических, политических, социокультурных, технологических и др. Специфическая часть включает факторы, оказывающие непосредственное воздействие на достижение целей организации.

Стратегическое планирование слагается из системы планов, рассчитанных на различные горизонты действия и базирующихся на соответствующие  подсистемы (рис. 2).

Рис. 2 Система  стратегического планирования.

Методы планирования.

Стратегическое планирование предполагает наличие соответствующих  методов – способов теоретического познания и практического достижения определенных целей, в данном случае позволяющих устанавливать и  рассчитывать параметры стратегий (планов).

Процесс планирования в организации  может совершаться, в зависимости  от обстоятельств или в согласии с традицией, «сверху вниз», «снизу вверх» или 2цели – вниз, планы –  вверх». В первом варианте  руководство  устанавливает цели и само же разрабатывает  планы для всех подразделений. Второй вариант предполагает, что непосредственно  подразделения разрабатывают и  устанавливают планы, которые затем  передаются на утверждение высшему  руководству. В третьем варианте высшее руководство устанавливает  цели организации, а планы их достижения разрабатывают подразделения и  утверждаются тем же руководством.

К основным методам планирования относятся: балансовый; опытно-статистический; нормативный; экономико-математический.

Балансовый метод -  характеризуется  установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в  показателях. Обычно применяется в  виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности.

С его помощью проверяется  обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно-статистический метод - характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом  результаты, по экстраполяции которых  определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток – плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.

Нормативный метод (метод  технико-экономических расчетов) основан  на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного  труда для определения переменных величин.

Используется для обоснования  количественной меры плановых заданий  или технико-экономических расчетов.

Примером могут служить  разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Сущность экономико –  математических методов и моделей  состоит в том, что они позволяют  с меньшими затратами времени  и средств находить количественное выражение взаимосвязи между  сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными  в показателях. В современных  условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством  экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.

Наиболее распространены в современных условиях методы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, методы имитации, теории графов и др.

Функция контроля.

Контроль представляет собой  одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным  процессом, который стоится на трех основных этапах:

• Выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
• Изменения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;
• Корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Первый этап – выработка  стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и  контроля. Данные стандарты согласуются  с методологией управленческого  учета предприятия, а именно: внешними стандартами и нормами; внутренними  стандартами; стандартами на функциональность бизнес – процессов предприятия.

Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении  которых  поддается изменению. В свою очередь  эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений.

На третьем этапе, необходимо провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации  и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо – стабилизации контролируемого  показателя.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могу оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать.

Во-вторых, контроль позволяет  своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять  необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Виды управленческого  контроля.

В практике используют три  вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предполагает проверку готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы  управления к работе.

Управленческая система  проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими поставленных задач. Предварительный контроль затрагивает  состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и др.

Текущий контроль воплощается  в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность  использования ресурсов организации  с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную  деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика  работы, загрузку оборудования, наличие  запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень  затрат, расходование денежных средств  и др.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекающий период, но и сильных и слабых ее сторон.

Внешний и внутренний контроль.

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Внутренний и внешний  контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств: стиля управления организации; возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников; характера подчиненных; микроклимата в коллективе; принятой системы вознаграждения за результаты деятельности.

 

Функция организации.

Организация - это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

Имеется два основных аспекта  организационного процесса: организация  предпринимательской деятельности; организация управления в предпринимательской  деятельности.