Сущность целей и задач менеджмента

Польза  от обсуждения целей может быть увеличена двумя дополнительными чертами: «подписанием документов» и отчетностью. Согласно методу «подписания документов», менеджеры и их подчиненные, которые вовлечены в процесс постановки целей, подписываются или ставят свои инициалы под конечными целями. Этот документ является чем-то вроде контракта, в котором записано, что должно быть сделано, как это должно быть исполнено, какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата. Использование этого метода обычно способствует постановке более ясных целей и уменьшает двусмысленность, главным образом, потому, что человек не будет подписываться под целью или средством ее достижения, если они двусмысленны или неясны.

Независимо  от того, проводится ли «подписание  документов» или нет, менеджеры  должны всегда иметь ясную отчетность, когда идет постановка целей. Это  означает просто разъяснение, кто ответствен за выполнение каждой поставленной цели.

2. Определение  приоритетов

Организация и менеджеры, которые возглавляют  эти организации, ставят огромные количество самых различных целей. Опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того, чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип – «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.

3. Обеспечение  регулярной обратной связи

Исследования  неоднократно показывали, что могут  быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Мы – общество судей, и люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т. к. у них появился еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели [9].

4. Связь  целей с системой поощрения

Эффективность постановки целей возрастает, когда  цели соединяются с системой поощрения  и рецензирования. Система, которая  поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет.

Применение  этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах.

Применение  пяти принципов для использования  целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может  сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков. Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы, необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь,  что средства, используемые для  достижения цели, не стали целью  сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.

3.2 Методы постановки цели

 

Постановка  целей в процессе управления настолько  важна, что были созданы несколько  методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Два  таких метода, которые очень широко используются для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получили название «управление по целям» и «оперативное управление».

1. Управление  по целям (УПЦ)

УПЦ – это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Мы рассмотрим происхождение УПЦ, его основные элементы и его сильные и слабые стороны.

УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения – это три существенные черты любой УПЦ-программы (эти черты идентичны некоторым из принципов эффективной постановки целей, которые мы уже упоминали). Рис. 3 – это схема типичного УПЦ-процесса.

 

Рис. 3. Цели УПЦ

 

Когда разрабатывается  УПЦ-программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка  высшим управлением УПЦ-программы и принятие в них участия – это основной показатель успеха или неудачи программы.

Высшее  руководство задает тон, который  вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой  высшим руководством предварительных  общеорганизационных целей после  консультирования с другими членами  организации. Цели предварительны, т. к. они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная  постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, т. к. они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов.

1. Менеджеры  и их подчиненные устраивают  первоначальное собрание, на котором  менеджеры обрисовывают предварительные  общеорганизационные и более  мелкие цели. Подчиненных просят  подумать об этих целях и  о том, каковы должны быть  их конкретные цели, необходимые  для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры  вновь встречаются со своими  подчиненными, чтобы уже на индивидуальном  уровне поставить цели, которые  будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве  УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения. Цели записывают, и менеджер с подчиненными подписывают этот документ или ставят под ним свои инициалы (Вы должны узнать в этом элементе некоторые из характеристик эффективных целей, перечисленных выше в этой главе).

4. Другой  важный элемент фазы постановки  целей в процессе УПЦ – это роль менеджера как консультанта и советчика. Менеджеров призывают использовать для обучения эти встречи во время которых они ставят в известность своих подчиненных о решающих вопросах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчиненных в контексте всей организации или ее крупного подразделения.

5. Последний  элемент фазы постановки целей  в УПЦ – это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Менеджер  и подчиненный обычно регулярно  встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в течение временного периода, на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, если речь идет о годовой цели. Во время каждой такой проверки они  обсуждают, какие проблемы, если такие  есть, тормозят достижение цели, которую  они вместе поставили, и что они  могут сделать, чтобы решить эти  проблемы. Они также модифицируют цели, если возникли какие-либо новые  цели, или когда произошли изменения  в общих целях организации. Эти  периодические проверки служат для  того, чтобы менеджеры были лучше  информированы о том, как идет работа, и имели возможность в  свою очередь информировать, кое-что  подсказывать и заинтересовывать своих  подчиненных.

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчиненных в конце  цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы  проверить, в какой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют свое внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точной для следующего УПЦ-цикла [7].

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ  позволяет отдельным рабочим  знать, каких действий от них  ждут.

2. УПЦ  помогает в планировании, требуя  от менеджеров постановки целей  и сроков их выполнения.

3. УПЦ  улучшает общение между менеджерами  и подчиненными.

4. УПЦ  ставит в известность отдельных  рабочих о целях организации.

5. УПЦ  делает процесс проверки и  оценки исполнения более справедливым  и беспристрастным, так как  фокусирует внимание на получаемых  результатах. Он также улучшает  процесс проверки тем, что обеспечивает  систематическую обратную связь  в течение времени, когда результаты  еще только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с попытками  осуществить подход, при котором  пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающихся ошибки,

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное  внимание к количественным целям  и показателям. Фирмы попадают  в эту ловушку, когда они  пытаются количественно выразить  и измерить каждую возможную  цель и требуют выполнения  ненужной бумажной работы и  чрезмерной отчетности для проведения  процесса УПЦ. Иногда менеджеры  либо сами ставят цели и  спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

УПЦ может  быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно серьезно внедрено. Оно может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий  в качестве метода управления, основанного  на постановке целей. Более новый  подход, достойный такого же внимания, называется «оперативное управление».

2. Оперативное  управление

Оперативное управление – сжатое резюме о том, как менеджер может эффективно применить три основные идеи планирования. Кеинет Блэнчард, исследующий поведение организации, высказал несколько простых идей, или, как он сам их назвал, несколько «секретов» эффективного управления. Его три «секрета» – постановка целей, похвала и выговор, (рис. 4). Коротко обсудим каждый из этих аспектов «оперативного управления».