Сущность целей и задач менеджмента

4. Если  мотивация перестала оказывать  необходимое действие на подчиненных,  может быть применена самомотивация через постановку целей, особенно в группах рабочих с невысокой квалификацией. Здесь могут присутствовать такого рода настроения, «Другие не делают, почему я должен? Это всего лишь работа». Избежать совсем подобных высказываний нельзя, но с помощью постановки конкретных целей их можно значительно сократить.

5. Особое  внимание должно быть уделено  возможности использования постановки  целей для накопления знаний  на уровне индивидуума и организации  в целом. Наличие цели позволяет  служащему приобрести необходимые  знания для ее достижения и  в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

6. Наконец,  руководитель должен уметь извлекать  максимальную пользу из координирующей  функции, которую выполняет постановка  целей.

Описанные выше действия помогают применить характеристики целей в кризисной для фирмы  ситуации, но, даже если ваша организация  процветает, должна быть налажена действенная  система контроля за выполнением поставленных целей в жизнь. Для этого необходимо:

1. Определить, описывают ли рабочие поставленные цели задачи управления организацией. Получают ли рабочие вовремя всю необходимую информацию для решения стоящих перед ними задач.

2. Выполняют ли поставленные цели функции устранения элементов неопределенности? Эти функции могут быть реализованы путем разъяснения того, что должно быть сказано, в какие сроки и как это может быть измерено. И даже если производство невелико и его результаты не нуждаются в особом учете, менеджер должен четко знать, каков будет конечный результат.

3. Уже  само по себе наличие единой  цели является мотивирующим фактором, но руководитель должен прилагать  в этой сфере дополнительные  усилия. Например, всячески поощрять  участие подчиненных в процессе  постановки целей, обязательно  доводить до их сведения результаты  успешной работы, что убедит их  в важности процесса разработки  целей.

4. Чтобы  стало заметно влияние единой цели на рост темпов производства в долгосрочном периоде, необходимо, чтобы был задействован механизм накопления знаний. Для этого, возможно, потребуется время на проведение разъяснительных бесед.

5. Цели  каждого из подразделений организации  или ее служащих должны быть  четко и логично связаны между  собой так, чтобы их взаимодействие  вело к достижению общей цели.

2. Виды и требования к постановке целей

2.1 Общие цели

Если  провести анализ основных шагов процесса планирования, можно без труда  заметить, насколько важен в нем  этап постановки целей. Схема 1 дает представление  о месте целей в этом процессе, разделенном на три фазы.

На первом этапе (или в первой фазе) менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют  трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает  значение, которое будет иметь  его бизнес. И, наконец, менеджер почти  всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким  образом будет происходить движение к цели.

Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже).

Следующая фаза процесса планирования не менее  важна и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов. Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1–5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Как это можно видеть по схеме 1, долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

Схема 1. Роль целей в процессе планирования

Долгосрочные  цели – четкие, простые, соразмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период от 3 до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели – играют дополнительную роль в процессе постановки целей и в целом в составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в  которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный  этап в стратегическом плане, а также  составить планы для отдельных  звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в  планировании. Они подчеркивают, что  конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых  разных уровнях производства создает  определенную иерархию, которая соотносится  с соответствующими элементами структуры  организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления – с другой.

Для многих процесс планирования кажется абстрактным  или просто не заслуживает внимания вовсе, поскольку все, что имеет  место в плане, носит вероятный  характер и может не иметь места  в действительности. Но когда в  центр внимания попадает поставленная цель, все описанное в плане  обретает четкий смысл, что будет  сделано, когда и кем. В этом случае цели выполняют центральную, организующую функцию, делая процесс планирования реальным и значительным. Чтобы цели в полной мере выполняли эту функцию, они должны быть четкими и имеющими потенциал эффективности. Постановка эффективных целей предполагает знание некоторых вопросов. Во-первых, менеджер должен знать, какие основные моменты должны быть учтены в его  плане. Во-вторых, ему должны быть известны восемь главных элементов, которые  увеличивают ценность и эффективность  поставленных целей. И, наконец, нужно  помнить пять основных принципов постановки и достижения целей [6].

Чтобы управлять  усилиями и действиями организации  в целом, каждый управляющий должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

Мы уже  кратко упомянули три основных элемента, которые должны содержаться в поставленной цели, чтобы она была эффективной, это – общая задача, значение, миссия фирмы.

Организационные цели. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Это определение, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует фирма. Основная цель таких крупных организаций, как IBM и McDonald's состоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне. Высшие учебные заведения, существуют с целью развивать научные исследования и готовить высокоинтеллектуальную молодую смену. Правительство выполняет цели обеспечения национальной безопасности, внутреннего порядка и социальной защиты. Задача больницы – возвращать людям здоровье.

В постановке общей цели, которая отражает основную причину создания фирмы, менеджер обычно концентрирует внимание на избранном  им круге заинтересованных лиц, для  которых, собственно, и был создан бизнес. Как правило, в их число  входят потребители, служащие, общественные организации внутри фирмы и собственники фирмы. Основные экономические категории, которые упоминаются в целях  – это выживаемость в существующих условиях и рост прибыльности.

В то время  как организационные цели несут  очень большую смысловую нагрузку, они все же не являются центральным  элементом в системе общих  целей. Поэтому стоит перейти  к следующему типу целей, который  фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать  особые усилия. Этот тип целей был  назван выше миссией организации.

Миссия организации – это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Поскольку предполагаемые направления деятельности формируются в соответствии с организационными целями, менеджер выбирает путь, по которому эти цели будут достигаться. Этот путь и есть миссия.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

1. Основной продукт (услуга), производимый фирмой.

2. Главный рынок для реализации товаров (услуг).

3. Технологическая  система производства.

Каждый  из этих трех элементов незаменим, поскольку  только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.

Значение организации. В последнее время менеджерам самых различных фирм довольно часто приходится проводить со своими служащими особую работу по разъяснению значения данного производства и его пользы для общества в целом. Значение организации, как это уже говорилось, – это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации, только в этом случае значимость фирмы объясняется через стоящие перед ней цели [15].

Руководители  часто рассматривают значение (ценность) своей организации как часть  их задачи и миссии.

Для увеличения общественного имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации.

1. Каждый служащий должен чувствовать важность того, что он делает.

2. Менеджер должен учитывать реакцию общества, которая будет подтверждать или опровергать мнение руководства о том, насколько важный вклад в общественное производство вносит фирма.

3. Все действия управляющих должны иметь ориентацию на увеличение роли фирмы в социальной работе и общественных программах.

2.2 Долгосрочные и краткосрочные цели

Общие цели, которые определяют основное направление  развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого  далеко не достаточно для управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических  задач для всех подразделений  и отделов. Прежде всего необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо  этого менеджер разрабатывает также  специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие  действия (на 1 год и менее). Они  однако должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существует восемь основных направлений разработки целей. О них речь пойдет позднее.

Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий – это примеры реализации целей выживания и роста.

Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.