Сущность целей и задач менеджмента

Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент  заселенности для отеля, процент  занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в  расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться  в денежном, натуральном выражении  и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане  фирмы является дополнительным очком  в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по  количеству продаваемых товаров  (в% к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар из данной фирмы (относительно общего числа потребителей. Этот показатель чаще всего используется, когда потребителями являются фирмы);

3) по  географическому охвату (относительно  общей территории).

При постановке целей рыночная доля выражается обычно в процентах к объему продаж. Например, Pepsi ставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

Повышение квалификации служащих и  отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с коллективом со стороны  руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т.д.

Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при постановке целей уделяют  огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая  резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и  конкуренция. Оба эти подхода  могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет  зависеть от умелого построения краткосрочных  целей, касающихся технологических  исследований и перевооружения оборудования.

Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие [14].

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной  сферой, а направлять их сразу на несколько, как и было предложено в предыдущем разделе. Независимо от специфики сферы, для которой  менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Убедить, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Дайте  ясную формулировку миссии организации  и убедитесь, что все члены  организации знакомы с ней.  Подчиненные часто не имеют  достаточного представления о  ней, и это ведет к тому, что  миссия, которая наполняет работу  смыслом и значением, становится  второстепенной. Менеджеры должны  систематически напоминать людям  ключевые цели организации, задавая  вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации?  На чем она фокусирует свое  внимание?»

3. Убедитесь,  что каждый человек, рабочая  группа или единица в организации  имеют по меньшей мере одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6–9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность [13].

2.3 Требования к постановке  цели

 

А. Цели должны содержать сроки их выполнения.

Приведенные выше три измеримые цели являются эффективными не только потому, что  они количественно определены, но еще и потому, что каждая указывает  сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что  тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при  этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру  определить, с какой частотой проводить  обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок  помогает служащим узнавать, когда  определенные стадии, от которых зависит  их собственная работа, будут завершены.

Определение временных рамок важно и для  долгосрочных, и для краткосрочных  целей, но временные рамки не так  часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.

Б. Цели должны быть краткими.

Долгосрочные  и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Рассмотрим цель, которая формируется следующим  образом, «увеличить и расширить  нашу долю на рынке в течение следующего года (1 января 199Х – 31 декабря 199Х гг.) до уровня, который на 8–10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна «увеличить нашу долю на рынке на 10%» – более краткая и, следовательно, более эффективная.

Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые  будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как  часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

В. Цели должны призывать к превышению стандартов.

В большинстве  случаев стандарты – это минимальный уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель – сократить эту цифру до 1% в месяц.

Г. Цели должны быть реалистичны.

Цели, которые  устанавливают слишком высокую  планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда  цели установлены на так называемом побудительном уровне – достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

Что означает «достаточно высокий уровень?»  Он может быть различен для отдельных  рабочих, рабочих групп и т.д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 199Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы – разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

Д. Цели должны быть гибкими.

Цели  должны быть достаточно гибкими, чтобы  их можно было усовершенствовать  в случае непредсказуемых или  экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается  в ущерб специфичности – очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «Все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Е. Цели должны быть приемлемыми.

Цель  более эффективна, когда люди, которые  ответственны за ее выполнение, считают  ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным  восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие  в постановке этих целей, люди еще  более энергично будут стараться  их достигнуть.

Цели, которые  отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели. Управление по целям включает эту идею [16].

Цели, которые  обладают восемью вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем  те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся цели, – это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать пять ключевых аспектов постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.

Менеджер  может убедиться, что он изложил  цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1. Излагайте  каждую цель с точки зрения  результата, а не деятельности.

2. Убедитесь,  что каждая цель имеет временные  рамки, т.е. указан срок, в течение которого она должна быть достигнута.

3. Убедитесь,  что каждый, кто участвует в  достижении общей цели, имеет  измеримые промежуточные цели, даже  если они ставятся произвольно.  Но будьте готовы регулировать  общую цель, чтобы она осталась  реалистичной.

4. Когда  вы не совсем уверены и не  можете точно поставить цель, определите хотя бы ее приемлемые  результаты.

5. Когда цели зависят от некоторых условий, изложите эти условия.

6. Когда постановка целей идет совместными усилиями, не отвергайте второстепенные и незначительные варианты. С их помощью вы можете поставить более точную цель. В противном случае, недостаток точности может задушить инициативу.

 

3. Принципы и методы постановки целей

3.1 Принципы целей

 

Знание  того, какие сферы должны охватывать цели, и какими качествами обладают эффективные цели, очень важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление организации. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предложить эффективная цель, в каждый подход менеджера к постановке целей должны быть включены пять основных принципов использования этих целей.

1. Обсуждение  целей

Цели  намного более эффективны, когда  подчиненные, которые несут ответственность  за их выполнение, принимают участие  в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции относительно будущих  событий. Сами цели, их уровень, временные  рамки и т.п. – это предмет для споров и расхождений во мнении. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей  дает человеку повышенное чувство ответственности  за выполнение этой цели. На групповом  уровне обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих, долгосрочных и краткосрочных целей.