Стратегия ЗАО «ФАРМ»

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанной стратегии для:

· окончательного уяснения сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствию друг другу и состоянию среды;

· широкого доведения  идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На данном этапе деятельности, руководству фирмы «ФАРМ» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Быть лидером на рынке по поставкам канцелярских товаров в России!».

Каковы количественные критерии намеченной цели и одинаковы  ли они ко всем направлениям деятельности? Каковы границы декларируемого Уральского региона и не сдерживает ли себя предприятия в развитии, ограничивая свою главную цель такими географическими рамками?

По сущности выработанной стратегии развития ЗАО «ФАРМ» можно отметить следующее: усиления позиций на рынке - деятельность для предприятия не новая. В принципах работы фирмы заложена приоритетная ориентация на потребности клиентов.

К каждому клиенту  фирма проявляет индивидуальный подход, постоянно совершенствует качество обслуживания, разрабатывает и внедряет новые услуги: поставка продукции  под заказ, резервирование товара, упаковка и погрузка товара в автомобиль, обеспечение клиентов, в случае необходимости, спец. оборудованием для перевозки, доставка грузов, страхование перевозок, грузов.

Достаточно мощно фирма  заявляет о себе в средствах массовой информации в рекламных материалах и PR-акциях.

Второй этап деятельности руководства по реализации стратегии  состоит в том, чтобы принять  решение по поводу эффективного использования  имеющихся у фирмы ресурсов. «На  этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий».

На этом этапе предприятию «ФАРМ» необходимо:

Проанализировать ежемесячные  остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.

Разработать и внедрить систему мотивации персонала  по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.

Необходимо разработать  программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один - воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит  в проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены  только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения  будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать  стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В фирме «ФАРМ» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это  может вызвать сопротивление  персонала, и уменьшить его можно  с помощью демонстрации открывающихся  возможностей зарабатывать больше при  определенных условиях.

Четвертый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если стратегия была выбрана правильно и, были созданы  все условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности и проблемы.

Это связано с тем, что бизнес в наше время протекает  в очень изменчивой среде. «Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении».

Заключение

Каждой организации  необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).

Разработанная и выбранная  стратегия должна отвечать на ряд  вопросов: Как достичь целей? Как  достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Выбор стратегии развития - задача высшего руководства, обычно принимается советом директоров.

В курсовой работе приведена  классификация существующих стандартных  стратегий развития предприятия, определено место выбора стратегии развития в структуре стратегического  управления, приведена характеристика основных процессов, составляющих стратегическое управление.

В соответствии с поставленными  задачами, проведена диагностика  бизнеса ЗАО «ФАРМ». Особое внимание уделено вопросам анализа внешней и внутренней среды организации, как исходному процессу стратегического управления.

Каждый руководитель организации должен в процессе управления организацией обязательно учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Выяснив сильные и слабые стороны, и взвесив факторы по степени важности, руководитель может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при выборе и реализации стратегии организации.

Практическим результатом  работы стала разработка стратегии  развития предприятия ЗАО «ФАРМ» из ряда предложенных альтернативных вариантов, разработаны необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

Из сформированных с  помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера  целей, которые ставит предприятие ЗАО «ФАРМ», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

- усиления позиций  на рынке;

- развития нового рынка  существующего продукта

На данном этапе деятельности, руководству фирмы «ФАРМ» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Быть лидером на рынке по поставкам канцелярских товаров в России!».

Проанализировать ежемесячные  остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для  непрерывного оборота продукции  остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников.

Кроме того, в процессе реализации выбранной стратегии необходимо осуществлять постоянный стратегический контроль. Только совокупность всех предложенных мероприятий позволит обеспечить стабильное развитие и функционирование организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – М.: Питер, 2009.
2. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е издание,     переработанное  и  дополненное. – М.: Гардирики, 2000.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004
5. Горемыкин В. А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник. – М.: Информационно – издательский дом «Филинъ» Рилант, 2001.
6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. «2-е изд – М.: ТЕИС, 2004
7. Зайцев Л. Г. , Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. 2-е изд., перераб и доп. – М.:  ТК Велби, 2008.
9. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Изд-во  Результат и качество, 2005.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА –  Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001
11. Панов А. И.  Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002.
12. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Уч. пособие. - М.: Дело, 2003.
13. Родионова В. И. , Федоркова Н. В. , Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2002.
14. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия - М.:  Баланс Бизнес-Букс, 2005.
15. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003
16. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. –М.: Издательство: Вильямс ИД, 2008 .
17. Томпсон А.А. , Стринкленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ пер. с англ. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
18. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство приор», 2000.
19. Турусин Ю. Д. , Ляпина С. Ю. , Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА – М, 2003.
20. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002
21. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 5-е издание,     перераб. и  доп. – М.: Дело, 2002.
22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент (2-е издание). М.:  Питер, 2009.
23. Экономическая стратегия фирмы. Учеб. пособие. / под ред. проф. Градова А.П. – СПб.: «Специальная литература», 1995

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение