Стратегия ЗАО «ФАРМ»

 

          Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что она сформирована по линейно-функциональному типу и достаточно оптимально.

С целью своевременного выявления и устранения недостатков в финансовой деятельности и нахождения резервов улучшения финансового состояния предприятия, проводит финансовые анализы с использованием современных программ 1С. Так анализ финансового состояния предприятия проводится в программе 1С «Финансовое планирование».

Деятельность ЗАО «ФАРМ» является прибыльной. Наличие у предприятия чистой прибыли, показанной на рисунке 4, свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

 

Рис. 4. Чистая прибыль (убыток)

2. Дебиторская и  кредиторская задолженность.

Дебиторская и кредиторская задолженности представлены на графике. В течение года дебиторская задолженность  снизилась, а кредиторская - повысилась.

Рис. 5. Краткосрочная  дебиторская и кредиторская задолженность

3. Финансовая устойчивость.

Таблица 1. Коэффициент уровня собственного капитала

Наименование  показателя	На начало периода	На конец  периода	Изменение
Уровень собственного капитала	0,443	0,139	-0,304

 

 

Анализ финансовой устойчивости ЗАО «ФАРМ» позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,139 (при рекомендуемом значении не менее 0,100) (табл. 1).

Таким образом, у ЗАО «ФАРМ» имеются возможности привлечения дополнительных заемных средств.

4. Платежеспособность.

При необходимости ЗАО «ФАРМ» сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует значение показателя «Коэффициент покрытия» (коэффициент покрытия краткосрочной задолженности оборотными активами), который составил 0,821 при рекомендуемом значении от 0,80 до 1,50 (табл. 2).

Таблица 2. Коэффициенты платежеспособности

Наименование показателя	На начало периода	На конец периода	Изменение
Коэф. покрытия (Текущая  ликвидность)	1,073	0,821	-0,252
Длительность оборота  краткосрочной кредиторской задолженности, дни	72,501	84,458	11,957

 

          Кроме того, можно предположить, что со сроками выполнения обязательств предприятие справляется, или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатится с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота кредиторской задолженности, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

5. Комплексная оценка  финансового состояния предприятия.

Предприятие относится  ко второй группе инвестиционной привлекательности. По результатам всестороннего финансового анализа различных аспектов деятельности ЗАО «ФАРМ» можно сделать следующий краткий вывод: предприятие находится, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности. Следует отметить, что данное Предприятие достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, ЗАО «ФАРМ» является динамично развивающимся предприятием, эффективное управление которым требует стратегического планирования.

2.2 Анализ внешней  среды ЗАО «ФАРМ»

Анализ внешней среды  является обязательным условием качественного  и основанного выбора стратегии  предприятия. Поэтому проанализируем основные элементы внешней среды ЗАО «ФАРМ» и начнем с уровня конкуренции на рынке канцелярских товаров в Белгородской области.

Вообще конкуренция  на рынке, участником которого является Компания «ФАРМ» характеризуется высоким уровнем конкуренции. К основным игрокам рынка относятся: «Кнопка», «Канцбюро», «Карандаш», «КЛЕРК ПЕТРОФФ», «Гефест» и др.

Компания «ФАРМ» строит взаимоотношения с клиентами только на основе взаимовыгодного партнёрства. Такой подход к организации бизнеса является гарантией стабильной и уверенной деятельности компании.

Помимо душевного и  компетентного взаимодействия с  партнерами и покупателями, «ФАРМ» разработало для них две программы, основной целью которых является формирование лояльности потребителя. Первая касается юридических лиц: им предлагается заключить с компанией договор на комплексное обслуживание, после оформления заказов в рамках этого договора начинает работать система накопительных скидок, размер которых зависит от объемов всех предыдущих заказов данной организации.

В настоящий момент запускается подобная программа и для частных покупателей, предполагающая выпуск пластиковых карт, предоставляющих скидки постоянным покупателям, и заполнение клиентом соответствующей анкеты, которая позволит готовить индивидуальные предложения для каждого покупателя. Компания осуществляет также и корпоративные продажи - доставку товаров в офисы по предварительным заказам. Сочетание корпоративно-розничных продаж является наиболее удачным на данном рынке, поскольку они хорошо дополняют друг друга.

Анализ внутренней и внешней среды рекомендуется продолжить составлением перечня сильных и слабых сторон организации, а так же как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для этого наиболее признанным методом является SWOT - анализ, который приведен на рис. 6.

Рис. 6. Матрица СВОТ ЗАО «ФАРМ»

         Резюмируя аналитические исследования по рынку канцелярских товаров в Белгородской области представленные в средствах массовой информации, стоит отметить следующее:

Благодаря инициативному  и целеустремленному коллективу, а так же его высокой квалификации налицо обнадеживающая тенденция к  ожидаемому успеху в деле завоевания продукцией предприятия значительной доли на рынке канцелярских товаров.

Слабая маркетинговая  активность, а так же его неразвитость является недостатком предприятия.

Динамика внешней среды  указывает на преобладание возможностей над угрозами. Вполне весомым фактором внешней среды, нарушающим спокойствие и гарантированную стабильность, являются условия жесткой конкурентной борьбы за каждого клиента, за каждый процент сегмента рынка, за каждый неохваченный географический рынок сбыта. Удержать, а тем более увеличивать в таких условиях завоеванные объемы довольно сложно.

Подводя итог, на данном этапе, можно говорить о наличии  положительных предпосылок осуществления продвижения канцелярских товаров ЗАО «ФАРМ».

Анализ внешней среды  предприятия, включая рынок Белгородской области.

Во внешнюю среду  предприятия входят факторы прямого  и косвенного воздействия, влияющие на внутреннюю среду и косвенно изменяющие её.

Факторы прямого воздействия  внешней среды на предприятие:

- поставщики;

- законы и органы  государственного регулирования;

- потребители;

- конкуренты.

Факторы косвенного воздействия  внешней среды на предприятие:

- технология (уровень  её развития)

- состояние экономики Белгородской области.

- политическая обстановка (стабильность или политические  перемены, их содержание и характер);

- социокультурные факторы  (культурные традиции, национальные  различия, личностные ценности и  преобладающие установки).

- ЗАО «ФАРМ» является оптовой фирмой, и продажа продукции розничным покупателям не является приоритетным направлением деятельности. Соответственно выбранная стратегия развития ЗАО «ФАРМ» должна учитывать и эту особенность.

2.3 Разработка стратегии  ЗАО «ФАРМ» и рекомендации по ее реализации

стратегия управление развитие

Определение стратегии - это главный этап стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке.

Согласно матрице выбора стратегии развития, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, предложенной Томпсоном и Стриклендом, позицию фирмы ЗАО «ФАРМ» можно отнести к 1-му квадранту стратегий, показанных на рисунке 1. Это связано с тем, что конкурентную позицию фирмы можно оценить как достаточно сильную и динамику роста рынка на продукцию достаточно быструю. Рост отрасли для предприятия, или точнее рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год, а так же за счет благоприятной экономической ситуации в стране, распространение здорового образа жизни и популярности натуральных продуктов. Принадлежность фирмы к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

Стратегии концентрации или концентрированного роста. Конкретными  стратегиями этой группы стратегий  являются:

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два  основных типа стратегий:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Из сформированных с  помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ЗАО «ФАРМ», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

- усиления позиций  на рынке;

- развития нового рынка  существующего продукта.

Выбранная стратегия  развития предприятия соответствует  требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме  конкурентов):

Руководство ЗАО «ФАРМ» с помощью выбранной стратегии развития имеет возможность привести фирму к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам канцелярских товаров в Белгородской области».

Поставщики, в ходе реализации фирмой выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого фирма может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки продукции.

Потребители получают широкий  ассортимент продукции по доступным  ценам со склада у представителя ведущих заводов Венгрии и России, экономя тем самым деньги и время на поиск и доставку продукции.

Увеличение оборотов реализации продукции ЗАО «ФАРМ», соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад предприятия в благосостояние города, области, страны.

Рост бизнеса, как результат  четкого и правильного следования выбранной стратегии развития предприятия  влечет за собой создание новых рабочих  мест, обеспеченных стабильной заработной платой и достаточно весомым социальным пакетом.

Выбранная стратегия  в полной мере учитывают факторы  динамики роста рынка, потенциал  и возможности фирмы, поскольку  именно эти параметры были определяющими  при позиционировании фирмы на матрице Томпсона и Стрикленда. Риск, заложенный в указанной стратегии, вполне приемлем как по причине отсутствия возможности возникновения каких-либо негативных катастрофических явлений, так и в связи с тем, что он вполне оправдан возможным положительным результатом.

Реализация стратегий  развития ЗАО «ФАРМ» вполне реальна потому, что она, по сути, является продолжением направления развития предприятия на сегодняшний день. Не придется проводить в жизнь значительных изменений в стратегической деятельности предприятия, которые, как правило, порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

Решающая роль на стадии реализации стратегии принадлежит  высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в  виде пяти последовательных этапов.

Рекомендациями для  руководства ЗАО «ФАРМ», является ознакомление с приведенной процедурой выбора стратегии развития предприятия, реализация приведенных этапов деятельности на стадии реализации стратегии и стратегического контроля: