Стратегия ЗАО «ФАРМ»

Содержание

• Введение………………………...………………………………………......3
• 1. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы....6
• 1.1 Типы стратегии бизнеса…………………………………….......6
• 1.2 Выработка и выполнение стратегии фирмы…………………18
• 2. Стратегия ЗАО «ФАРМ»………………………………………………24
• 2.1 Общая характеристика ЗАО «ФАРМ»………………………..24
• 2.2 Анализ внешней среды ЗАО «ФАРМ»………………….……29
• 2.3 Разработка стратегии ЗАО «ФАРМ» и рекомендации по ее реализации…………………………………………………...……..33
• Заключение……………………………………………………………..…39
• Список использованной литературы…………………………………….42
• Приложение…………………………………………………………….…44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Как правило, в большинстве  случаев, правильное стратегическое решение  может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия  в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности  предприятия.

Одним из главных направлений  повышения конкурентоспособности  предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Все это обуславливает  актуальность выбранной темы и определяет объект, предмет, цель и задачи работы.

Объектом работы является ЗАО «ФАРМ», предприятие оптовой и розничной торговли канцелярскими товарами.

Предметом исследования является технология разработки и внедрения  стратегии предприятия ЗАО «ФАРМ».

Цель работы - изучение теоретических основ стратегии  предприятия и разработка стратегии  развития для ЗАО «ФАРМ».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

· Исследовать понятие  стратегии развития предприятия

· Выявить особенности  выбора стратегии развития предприятия

· Провести диагностику  развития бизнеса ЗАО «ФАРМ».

· Проанализировать факторы  внешней среды: прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; косвенного воздействия - состояние экономики, политические и социокультурные факторы, научно-технический прогресс и международные события.

· Реализовать выбор  стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений и разработать необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

При выполнении работы были использованы технологии теории управления и стратегического менеджмента, основанные как на теоретических исследованиях, так и на практическом опыте ведущих зарубежных и отечественных специалистов по вопросам управления организацией. Задействованы работы авторов: Виханского О.С, Наумова А.И., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Мескона М.Х.

Применен анализ внутренней и внешней среды организации  с помощью метода «SWOT» - широко признанным подходом, позволяющим установить линии  связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и  внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

В первой главе данной работы исследовано понятие стратегии развития, проведен анализ существующих стратегий развития, представлена методика выбора стратегии развития предприятия.

Во второй главе проведено исследование бизнеса ЗАО «ФАРМ», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, проведен анализ конкурентов, поставщиков и в целом конкурентоспособности фирмы, сделан выбор стратегии развития, произведена оценка данной стратегии и приведены рекомендации по реализации стратегии и стратегическому контролю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы  разработки и реализации стратегии  фирмы

1.1 Типы стратегии  бизнеса

Цикл стратегического управления состоит из пяти управленческих процессов, между которыми существует как прямая, так и обратная связь, и соответственно обратное влияние каждого на остальные и на всю совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления, схема которого изображена на рисунке 1.

 

Рис. 1. Структура стратегического  управления

 

 

 

1. Определение бизнеса  и функционального назначения (миссии) организации.

Определение бизнеса  организации предполагает определение  удовлетворительной потребности, определение  потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.

Другими словами необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и  Как мы удовлетворяем?»

Формулировка миссии организации так же может быть получена при ответе на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?» Миссия будет эффективной, если может помочь организации стать лучше, в ней отражено истинное видение будущего организации, и ее разделяет большинство сотрудников организации.

2. Разработка долгосрочных  и краткосрочных целей организации.

Долгосрочные цели организации  определяются на 3 - 5 лет и более, краткосрочные на 1-2 года. Иногда на предприятиях не распределяются цели на долгосрочные и краткосрочные, а  формируются цели высшего порядка, называемые стратегическими, например: оставаться доминирующем лидером, как производителя товара А; интенсифицировать усилия компании по производству товаров В; повышать прибыльность за счет улучшения качества продукции и т.д.

3. Разработка стратегии  организации.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:

а) корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах, конгломератах). Здесь принимаются решения о  продажах, ликвидациях, перепрофилировании отдельных сфер бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

б) сферы бизнеса - уровень  первых руководителей независимых  организаций или входящих в состав диверсифицированных организаций, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

в) функциональный - уровень  руководителей функциональных сфер, финансов, маркетинга, производства и  т.д.

г) линейный - уровень  руководителей подразделений организации  или представительств, филиалов.

Принцип иерархической  подчиненности координирует стратегическое управление на всех уровнях. Стратегический план нижнего уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. При этом приходится решать такую проблему, как различие интересов различных функциональных подразделений.

4. Реализация стратегии  организации

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии  были хорошо доведены до работников с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Так же необходимо, чтобы руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

5. Оценка эффективности  стратегии и коррекция предшествующих  этапов.

На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения. Основным критерием оценки выбранной стратегии является следующая оценка - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Также оценивается - насколько  выбранная стратегия соответствует  потенциалу и возможностям фирмы, персонала, выверена ли программа реализации стратегии  во времени и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии  развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной - наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное  качественное определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [7. с.88].

Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического  управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  стратегии предприятия существенны  следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.

Также усложняет классификацию  тот факт, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Авторы книги «Основы  стратегического управления» Забелин  П. В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам [11. с. 86]. Данная классификация приведена в Приложении.

Признаки классификации  стратегий развития предприятия:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегии  управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные  стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса  в какой-либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна  при сопоставлении двух фактов:

Первый: Удельная себестоимость  произведенной продукции зависит  от:

· производственного  эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);

· производственного  эффекта освоения (удельная себестоимость  снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

Второй: Рынок товара с определенным назначением может  быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между  собой позволяет иметь различные  варианты снижения цены на произведенный  продукт без потери его качества, что дает возможность успешно  конкурировать на конкретном рынке сбыта.

Стратегия минимизации  издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения  и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Наибольший риск имеет  организация, ставящая на стратегии  минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной загрузкой  является 90-95 % от максимальной.

При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.

Недостатком стратегии  минимизации издержек является относительное  противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением  гибкого производства, для чего необходимы:

а) низкие издержки перестройки  и переналадки производственного оборудования;