Стратегия ЗАО «ФАРМ»

б) максимальное проявление производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного  ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Дифференциацию можно  разделить на два вида:

- горизонтальная (цена  примерно одинакова, средний уровень  дохода потребителей одинаков);

- вертикальная (цены и  средний уровень дохода потребителей разный).

Применение стратегии  дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Недостатки стратегии  дифференциации:

- увеличение себестоимости  продукции за счет невозможности  использования достоинств эффектов масштаба;

- высокие затраты на  рекламу имиджа предприятия;

- появление на рынке  более дешевых подделок;

- усиление ценового  аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования  предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Успех данной стратегии  зависит от:

- существования большой  группы потребителей, чьи потребности  в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;

- существования небольшой  группы клиентов, имеющих нестандартные  потребности, которые не удовлетворены  в должной мере;

- ресурсы организации  не позволяют обслуживать большие  группы потребителей со стандартными  потребностями.

Недостатки стратегии  фокусирования:

- исчезновение различий  в значимых для потребителей  целевого сегмента на общий  рынок;

- усиление дифференциальных  тенденций среди организаций,  действующих на рынке.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций  предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Организации, применяющие  эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения  сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.

Недостатком стратегии  инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска  является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для  обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить  время. Организации, использующие эту  стратегию, производят адаптацию новой продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.

Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации занимающиеся подделкой фирменной продукции всемирно известных производителей.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как  целое существенно отличается от простой суммы составляющих его  бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Стратегия связанной  диверсификации.

Стратегия связанной  диверсификации осуществляется путем  включения в портфель бизнеса  организации новых его направлений  посредством:

· приобретения организаций;

· создания новых организаций;

· слияния организаций;

· создания совместных организаций.

Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса  может привести к синергетическим  эффектам, т. е. возрастанию эффективности  деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему. Они проявляются в снижении объединенных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, имеющих один портфель бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении имеются следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис);

· производственные (единые производственные мощности, сходные  технологии, НИОКР);

· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Пример маркетингового стратегического соответствия - это  стоимость создания торговой марки. Организация располагающая известной  торговой маркой затратит меньше ресурсов при продвижении нового товара по сравнению с организацией, не имеющей таковой, при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов:

· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса  в него входящих);

· не связанная.

Связанно диверсифицированные  организации называются концернами. На практике при общеэкономическом спаде большие шансы на выживание имеют именно концерны. Минимизация затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются лучше.

Стратегия несвязанной  диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Преимущество стратегии  несвязанной диверсификации заключается  в снижении риска, т. е. различные отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.

Успех конгломерата зависит  от предвидения и способности  управленческого ядра выгодно распоряжаться  компонентами портфеля сфер бизнеса.

Недостаток конгломерата, как уже было сказано выше, менее  эффективная минимизация издержек в условиях экономического спада.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней  среде или внутренние перемены могут  приводить к тому, что одно из сфер бизнеса перестает быть рентабельной, и единственным правильным решением может быть прекращение ее деятельности. Рассмотрим варианты реализации этого плана:

- продать более не  привлекательную организацию (в  этом случае нужно найти организацию,  сферы бизнеса которой имеет  максимальное стратегическое соответствие);

- ликвидация (при этом  варианте следует учесть, что стоимость распродаваемых по отдельности активов организации может быть ниже);

- банкротство (способ  к которому нужно прибегать  в самом крайнем случае, т. к.  может пострадать имидж всего  бизнеса).

- стратегия изменения  курса и реструктуризации.

- желание управленческого  ядра корпорации улучшить эффективность  функционирования портфеля или  даже сохранить его существование  является основным мотивом реализации  стратегии изменения курса и  реструктуризации.

Имеются следующие способы  стратегии изменения курса:

· концентрирование на восстановлении прибыльности убыточных сфер бизнеса;

· изъятие ресурсов из слабых сфер и направление их в  более перспективные («снять урожай»);

· введение режима экономии во всех сферах;

· продажа слабых сфер и приобретение привлекательных;

· смена отдельных  менеджеров корпоративного уровня;

· мероприятия по повышению  прибыльности во всех сферах бизнеса.

· Стратегия реструктуризации предполагает устранение одних сфер из портфеля и включение других.

Стратегия применяется  в следующих случаях:

- в корпорации отсутствуют  долгосрочные перспективы из-за  наличия в портфеле большого  количества медленно развивающихся  или угасающих и неконкурентоспособных  сфер бизнеса;

- для основных сфер  бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить сферу бизнеса;

- появление новых технологий, требуют занять позицию в новой  перспективной отрасли;

- продажа нескольких  сфер бизнеса с целью приобретения  новой перспективной отрасли;

- основные сферы бизнеса  теряют привлекательность.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она  получила в середине 80-х годов, когда  стало ясно, что «международные диверсифицированные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями».[34. с. 49] Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».

В этом случае может реализовывать  стратегию глобализации, т. е. продвижение  на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии  относят совокупность мероприятий  по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Основные направления  реализации наступательной стратегии.

Наступление на сильные  стороны конкурента (получение доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем снижения цен, использования сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции качествами, важными для клиентуры конкурентов).

Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.

Наступление на слабые стороны  конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).

Если организация подверглась  нападению, ей необходимо предпринять ряд мер оборонительной стратегии:

Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой  линии: запуск продукции с параметрами  аналогичными к таковым у товаров  конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие в разработке и освоении новых технологий, патентование перспективных технологий и т. п.).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Основным мотивом для  проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного  преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.