Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности предприятия

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Далее построим матрицу GE, на которой  отразим сильные стороны / конкурентоспособность  организации, размер отрасли и долю организации ООО «ВолгаВольтСервис» на рынке – рисунок 4.

Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3). Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

                                                                                             Высокая     Средняя        Низкая

 

А1	А2	В3
А3	В2	С1
В1	С2	С3

10

            Высокая

                                                                      7

             Средняя

                                                                     4

                                                        Низкая

                                                  1 
                                                                   

                                                                           10                     7                          4                       1

- Высокий приоритет, с точки зрения инвестирования - Средний приоритет,  с точки зрения инвестирования - Низкий приоритет,  с точки зрения инвестирования

 

 

 
Рис.4 Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»

 

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль  диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3.

Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при  определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ООО «ВолгаВольтСервис» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию  поведения: инвестировать выборочно  и только в очень прибыльные и  наименее рискованные мероприятия.

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ООО «ВолгаВольтСервис» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.

Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению  конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия  и расширение его доли рынка.

Для анализа внутренней среды компании ООО «ВолгаВольтСервис» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• финансы
• производство;
• управление персоналом;
• общее управление.

 

 

Таблица 7

Сильные и слабые стороны ООО «ВолгаВольтСервис»

Функциональные подсистемы организации	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1.Достоверный мониторинг  рынка 2.Отлаженная сбытовая  сеть 3.Отсутствие сбоев  в снабжении 4.Высокий уровень сервиса	1.Недостатки в рекламной  политике 2.Высокий уровень цен
Производство	1. Широкий ассортимент  продукции и услуг 2. Использование современных  технологий 3. Высокий контроль  качества
Финансы	1. Устойчивость финансовых  отношений	Недостаток инвестиций.
Персонал	1. Высокая квалификация  персонала 2. Участие персонала в принятии управленческих решений
Организация и  общее управление	1.Четкое взаимодейтсвие  всех звеньев организационной  структуры

 

В ООО «ВолгаВольтСервис» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников.

С помощью проведенного анализа сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие  имеет достаточный потенциал  для своего дальнейшего развития. К тому же продукция, реализуемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Рассмотрев возможности ООО «ВолгаВольтСервис», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 8.

 

Таблица 8

 Матрица SWOT-анализа ООО «ВолгаВольтСервис»

	Возможности выход на новые географические рынки и рынки потребителей; расширение видов услуг и увеличение объемов реализации; использование финансового и маркетингового потенциала предприятия; вертикальная интеграция, открытие представительств предприятия; ускорение роста рынка.	Угрозы возможность появления новых конкурентов; рост реализации объемов услуг конкурирующих предприятий; неблагоприятная экономическая и законодательная политика правительства; - падение платежеспособности основных потребителей.
Сильные стороны 1.Достоверный мониторинг  рынка 2.Отлаженная сбытовая  сеть 3.Отсутствие сбоев  в снабжении 4.Высокий уровень сервиса 5. Широкий ассортимент  продукции 6. Использование современных  технологий 7. Высокий контроль  качества 8. Устойчивость финансовых  отношений 9. Высокая квалификация  персонала 10. Участие персонала в принятии управленческих решений 11. Четкое взаимодейтсвие  всех звеньев организационной  структуры	1 – комплексный подход  к решаемой проблеме (исследование  рынка, знание ресурсов, умение  решать кадровые проблемы и  др.); 2 – знание рынка  потребителей; 3 – преимущества в  области издержек за счет комплексного подхода к проблеме и, как результат, - более низкие по сравнению с конкурентами цены на услуги предприятия; 4 – хорошая репутация  предприятия у потребителей услуг.	1 – возможность развития  предприятий конкурентов; 2 – нестабильность экономической ситуации в России; 3 – постоянный рост  цен на электроэнергию, связанные  с инфляцией.
Слабые стороны   1.Недостатки в рекламной  политике 2.Высокий уровень цен 3. Недостаток инвестиций.	1 – усилить работу  по снижению затрат на производимые услуги; 2 – необходимо разработать  стратегию и бизнес-план развития  предприятия на ближайшие 3-5 лет.	1 – сочетание нестабильности  экономической ситуации в России  с отсутствием значительных оборотных  средств у предприятия; 2 – сочетание роста  конкуренции с инфляционными процессами; 3 – сочетание роста  цен на электроэнергию, с возрастающим  давлением конкуренции.

 

Анализ внутренней среды  торгового ООО «ВолгаВольтСервис» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

В результате анализа  внешней и внутренней среды были выявлены и проанализированы наиболее важные факторы, влияющие на развитие организации. позволяет сделать  следующие выводы:

1. Главные угрозы для  предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности  – появление новых поставщиков  и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные  стороны – широкий ассортимент  продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Следовательно, стратегия  компании ООО «ВолгоВольтСервис» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

4.Направления совершенствования разработки стратегии  и тактики развития предприятия

 

Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии и тактики развития ООО «ВолгаВольтСервис» (рис. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Дерево целей для ООО «ВолгаВольтСервис»

 

После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО «ВолгаВольтСервис» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле:

коэффициент важности цели*коэффициент  важности подцели,

Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

Таблица 9

Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование  цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной  важности
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной  политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных  акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1	Создание системы стимулирования труда	0,6	0,12
4.2	Привлечение новых кадров	0,4	0,08

 

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 10).

 

 

 

Таблица 10

Ранжирование приоритета целей

Приоритет	Наименование цели	Коэффициент относительной  важности	Комментарии
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения  новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
	Разработка рекламной  политики	0,18	В достижении цели данная подцель является основной для привлечения  новых клиентов.
	Проведение рекламных  акций	0,12	Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной  из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
	Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,18	Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,12	Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков	0,2	Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
	Предоставление скидок заказчикам	0,14	Предоставление скидок заказчикам – это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков.
	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,06	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений  между заказчиками и поставщиками.
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	От этого зависит  качество работы предприятия, поэтому  необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
	Создание системы стимулирования труда	0,12	Более выгодно создавать  благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
	Привлечение новых кадров	0,08	Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий  больше затрат, нежели создание системы  стимулирования труда для уже  существующих работников.
Проверка		В сумме цели дают 1, т.е. 0,3+0,3+0,2+0,2=1