Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности предприятия

3.   Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами.

4. Общая стратегическая модель М. Портера. При обсуждении стратегических выборов, доступных фирме, мы должны обратиться к работе Портера. В 1980 году в своей «пионерной» работе, посвященной  конкурентной стратегии, он выделил три основные стратегии, которым может последовать фирма:    

1. Лидерство в затратах.    

2. Дифференциация.    

3. Фокусирование.  

 Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании, причем Портер называет ряд компаний в США, для которых она была ключевой в целях достижения ими успеха: Texas Instruments, Du Pont, Black Decker. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.  

 Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: “Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене”⁷. Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.  

 Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует,  во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания»⁸.  

 Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли.

5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

- прорыва и массированного удара (врываюсь первым и наношу массированный удар) — нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

- быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады.

 Стратегия творческой  имитации — предприятие разбирается  в каком-то нововведении лучше,  чем его авторы и выступает  с этим же новшеством, но уже  усовершенствованным.

 Стратегия предпринимательского  дзюдо — основывается на умении  найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого;

- поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

- изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли — основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя⁹.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, можем сказать, что основной задачей стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективно видение имеет особое значение.

В силу целого ряда исторически  причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. «Компании без будущего» не являются привлекательным местом работы для большинства россиян.

Но компания без стратегии - это в значительной мере компания без будущего.

2. Организационно – экономическая  характеристика ООО «ВолгоВольтСервис»

 

Общество с ограниченной ответственностью «ВолгаВольтСервис», в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Место нахождения общества: 428022, Чувашская Республика, город  Чебоксары, улица Цивильская, дом  № 13, корпус № 1.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство электромонтажных работ;

- монтаж прочего инженерного оборудования;

- розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

- розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

- розничная торговля оборудованием электросвязи.

Деятельность общества не ограничивается перечисленными видами деятельности.

Общество имеет в  собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Структура управления любого предприятия, в том числе и  ООО «ВолгаВольтСервис», направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Структуру управления обычно изображают в виде схемы. Схема структуры управления ООО «ВолгаВольтСервис» представлена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «ВолгаВольтСервис»

 

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Основными показателями, характеризующими персонал ООО «ВолгаВольтСервис» являются: штат и численность персонала по функциональным подразделениям. Штатное расписание организации составлено в соответствии с унифицированной формой № Т-З.

В Таблице 1 представлена динамика численности персонала ООО «ВолгоВольтСервис» по структурным подразделениям.

 

Таблица 1

Динамика и структура  численности персонала ООО «ВолгаВольтСервис» за 2011-2012 гг.

Должность	Кол-во сотрудников в 2011 году, чел.	Доля, %	Кол-во сотрудников в 2012 году, чел.	Доля, %	Темп роста, %	Отклонение
						Абсол., чел.	Относ., %
Ген. директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Главный бухгалтер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Ком. директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Технический директор	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Главный инженер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Архитектор - Дизайнер	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Заведующий складом	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Менеджер по работе с  клиентами	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Секретарь	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Монтажник оборудования	2	12,5	3	16,67	150	+1	4,17
Опалубщик	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Бетонщик	1	6,25	1	5,56	100	0	-0,69
Арматурщик	2	12,5	2	11,11	100	0	-1,39
грузчик	1	6,25	2	11,11	200	+1	4,86
Итого	16	100	18	100,00	112,50	2	0,00

 

Из таблицы видно, что  за год штат компании возрос на 12,5% и составил 18 человек. В 2012 году ООО «ВолгаВольтСервис» открыла еще по одной позиции арматурщика и монтажника оборудования. Это позволяет сделать вывод, что ООО «ВолгаВольтСервис» - компания  на сегодняшний день небольшая, но находящаяся в постоянном развитии.

Поскольку организация  заботится о своих кадрах, текучести  практически нет. За время существования ООО «ВолгаВольтСервис» поменялся только секретарь, и наблюдались внутриорганизационные перемещения сотрудников.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует провести анализ структуры имущества предприятия. Для этого используется либо структура баланса с выделением всех без исключения разделов и статей, либо строится аналитический баланс, включающий укрепленные статьи баланса.

Таблица 2

Анализ активов и  пассивов ООО «ВолгаВольтСервис» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010		2011		2012		Откло-нение (+,-) 2011 к 2010	Откло-нение (+,-) 2012 к 2011
	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %
Внеоборотные активы, в т. ч.:	80190	54,5	84827	54,6	86119	53,2	+8637	+1292
Нематериальные активы	43	0,03	-	-	-	-	-43	-
Основные средства	76925	52,3	69689	44,8	70190	43,4	-7236	+501
Незавершенное строительство	2315	1,6	360	0,2	70	0,04	-1955	-290
Долгосрочные финансовые вложения	882	0,6	8882	5,7	8882	5,5	+8000	-
Отложенные налоговые  активы	25	0,02	1803	1,2	1808	1,1	+1778	+5
Прочие внеоборотные активы	-	-	4093	2,6	5169	3,2	+4093	+1076
Оборотные активы, в т. ч.:	67029	45,5	70588	45,4	75643	46,8	+3559	+5055
Запасы	45625	31,0	53362	34,3	51644	31,9	+7737	-1718
НДС	252	0,2	831	0,5	280	0,2	+579	-551
Краткосрочная дебиторская  задолженность	10061	6,8	8710	5,6	17032	10,5	-1351	+8322
Денежные средства	11091	7,5	7685	4,9	6687	4,1	-3406	-998
Баланс (актив)	147219	100	155415	100	161762	100	+8196	+6347
Уставный капитал	13000	8,8	13000	8,9	13000	8,5	-	-
Добавочный капитал	89800	61,0	84288	54,2	70795	43,8	-5512	-13493
Резервный капитал	2074	1,4	2074	1,3	2074	1,3	-	-
Нераспределенная прибыль	21633	14,7	8283	5,3	44318	27,4	-13350	+36035
Долгосрочные обязательства, в т.ч.:	46055	31,3	43503	28,0	11912	7,4	-2552	-31591
Отложенные налоговые  обязательства	1009	0,7	2505	1,6	1850	0,1	+1496	-655
Прочие долгосрочные обязательства	45046	30,6	40998	26,4	10062	6,2	-4048	-30936
Краткосрочные обязательства, в т. ч.:	17095	11,6	20005	12,9	18835	11,6	+2910	-1170
Кредиторская задолженность	16957	11,5	19668	12,7	18342	11,3	+2711	-1326
Баланс (пассив)	147219	100	155415	100	161762	100	+8196	+6347