Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности предприятия

        

По данным таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия на конец 2011 г. увеличилась на 8196 тыс. руб. и составила 155415 тыс. руб., в 2012 г. стоимость имущества увеличилась на 6347 тыс. руб. и составила 161762 тыс. руб.

Увеличение стоимости  имущества в 2011 г. характеризуется сохранением увеличения внеоборотных активов на 8637 тыс. руб., а в 2012 г. на 1292 тыс. руб., а также увеличением оборотных активов в 2011 году на 3559 тыс. руб., в 2012 году на 5055 тыс. руб. 

Для 2011 года характерно увеличение кредиторской задолженности на 2910 тыс. руб., в 2012 году произошло заметное уменьшение на  1326 тыс. руб.

 

 

Таблица 3

Анализ прибылей и убытков ООО «ВолгоВольтСеврис»

Показатели	Года			Откло-нение (+,-) 2011 к 2010	Откло-нение  (+,-) 2012 к 2011	Темп измене-ния  2011 к 2010, в %	Темп измене- ния 2012 к 2011, в %
	2010	2011	2012
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	125681	150870	157080	+25189	+6210	120,0	104,1
Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг	105220	127692	141986	+22472	+14294	121,4	111,2
Валовая прибыль	20461	23178	15094	+2717	-8084	113,2	65,1
Коммерческие расходы	3192	3080	3489	-112	+409	96,5	113,3
Прибыль (убыток) от продаж	17269	20098	11605	+2829	-8493	116,4	57,7
Прочие  доходы и расходы
Проценты к получению	-	97	497	+97	+400	-	512,4
Прочие операционные  доходы	9026	19645	23897	+10619	+4252	217,6	121,6
Прочие операционные  расходы	5470	19600	9053	+14130	-10547	358,3	46,2
Внереализационные доходы	310	650	236	+340	-414	209,7	36,3
Внереализационные расходы	6826	7680	9714	+854	+2034	112,5	126,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	14309	13210	17468	-1099	+4258	92,3	132,2
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	9483	8668	39993	-815	+31325	91,4	461,4

 

          Из таблицы 3 видно, что деятельность предприятия в 2011 году ухудшилась. Прибыль до налогообложения составила 13210 тыс. руб., что меньше 2010 года на 1099 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения операционных расходов на 14130 тыс. руб. и внереализационных расходов на 854 тыс. руб. В 2012 году прибыль до налогообложения увеличилась на 4258 тыс. руб. Увеличение произошло за счет уменьшения операционных расходов на 10547 тыс. руб. Чистая прибыль в 2012 году увеличилась на 31325 тыс. руб. В 2011 году увеличилась выручка от реализации на 25129 тыс. руб. или на 20%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 22472 тыс. руб. или на 21,4%. В 2012 году увеличилась выручка от реализации на 6210 тыс. руб. или на 4,1%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 14294 тыс. руб. или на 11,2%. В 2011 году прибыль от продаж составила 2829 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2010 годом на 16,4%. В 2012 году  прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 8493 тыс. руб. или на 34,9%.

          Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли видно на рис. 2.

Рис. 2. Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли

Охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности можно с помощью показателей деловой активности.                                                                                     

Таблица 4

Показатели эффективности  деятельности ООО «ВолгоВольтСеврис» 

за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Откло-нение (+,-) 2011 к 2010	Откло-нение  (+,-) 2012 к 2011
Коэффициент оборачиваемости  авансированного капитала	0,9	1,0	1,0	+0,1	-
Оборачиваемость текущих активов, в днях	191,3	164,2	167,6	-27,1	+3,4
Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции	153,0	139,5	133,1	+13,5	-6,4
Оборачиваемость дебиторской  задолженности, в днях	53,5	26,5	32,6	-27	+6,1
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях	61,4	51,6	48,2	-9,8	-3,4

 

Коэффициент оборачиваемости  авансированного капитала показывает, что в организации на 1 рубль  вложенных в производство средств  приходится на 2010 год – 0,9 рубля реализованной продукции работ, а в 2011 году произошло увеличение на 0,1 пункта и составило 1 рубль, в 2012 году изменений не произошло.

Оборачиваемость текущих  активов, характеризующая средний  период оборачиваемости средств, вложенных  в оборотные активы, в 2011 году уменьшились на  27,1 дня, в 2012 году произошло увеличение на 3,4 дня.

Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции, характеризующая среднюю продолжительность  пребывания товарных запасов и готовой  продукции на складе до момента реализации увеличилось в 2011 году на 13,5 дня и составила 139,5 дня, в 2012 году произошло уменьшение 6,4 дня.

Оборачиваемость дебиторской  задолженности увеличилось, снизилась  кредиторская задолженность, что является положительным фактором.

Таким образом, компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей  целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет  широкий ассортимент услуг, в  который входят четыре основные группы.

 

 

3. Оценка стратегии и тактики  развития предприятия

 

Реализация стратегии  направлена на решение следующих  трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор  и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации  предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда  предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны  с проведением преобразований в  маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выработка стратегии  развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1.Более высокое и  надёжное положение на рынке.

2.Расширение ассортимента  продукции и повышение качества  продукции.

3.Увеличение доли рынка.

4.Повышение репутации  предприятия среди клиентов.

5.Обеспечить хорошую  рекламу.

6.Использовать навыки, технологические разработки в  выпуске новой продукции.

7.Выход на рынок  иностранных конкурентов с более  низкими издержками.

8.Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9.Удовлетворить вкусы  и потребности покупателей.

Применительно к ООО  «ВолгаВольтСервис» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша главная цель – обеспечение качества продукции и услуг для удовлетворения:

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ - в востребованной ими продукции;

ПЕРСОНАЛА - в достойной  заработной плате и социальной защищенности;

ОБЩЕСТВА - в его социально  значимых потребностях».

Тогда стратегическими  целями могут являться следующие:

•Повысить уровень качества предлагаемой продукции и услуг до высших мировых стандартов;

•Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его  развития;

•Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных  технологий;

•Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство  ООО «ВолгаВольтСервис» строит свою деятельность на следующих принципах:

•постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

•считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

•повышать эффективность управления производством на основе анализа  результативности и эффективности  процессов;

•повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства, сложность  и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках товаров и услуг требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

Надежность прогнозирования в  значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.