Стратегии фокусирования - сущность, рыночные условия, риски

- ОАО "Свердловский завод трансформаторов тока" специализируется на производстве измерительных и силовых трансформаторов.

Курганская обл.: ОАО «Курганский электромеханический завод» -

 Комплектные трансформаторные подстанции мощностью 25-1600 кВА.

Челябинская обл.:

- ОАО «Энергопром» (в перечень высоковольтного электрооборудования, выпускаемого ОАО «Энергопром», входят такие изделия, как: КРУН, комплектные распределительные устройства типа КРУ-АПС(Э) 6(10) кВ; комплектные трансформаторные подстанции мощностью от 25 до 630 кВА напряжением до 10 кВ типа КТПК-Э (КТП К - Э);

- Завод «ЧЗЭО»  Челябинский завод электрооборудования

- Электротехнический завод "КОНСТАЛИН" (Основным профилем предприятия стало производство и поставка электротехнического оборудования, классом напряжения 0,4-10-35 кВ).

Основная продукция комплектуется  индивидуально. Сроки поставки для  районов Урала, Сибири и Дальнего Востока значительно выше, чем  у конкурирующих предприятий.

Для поддержания спроса пришлось вводить гибкую систему скидок, что  отразилось на прибыли и, как следствие, на рентабельности производства и продаж.

Высокое качество продукции  пока позволяет сохранять значительную долю рынка. Но развивающиеся производства Урала заставляют пересмотреть существующую стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Эффективность выбранной стратегии

 

1. Выбор стратегии

 

Существующая конкурентная ситуация имеет несколько решений:

- разработка нового уникального  оборудования, что позволит увеличить  прибыль, но потребует значительных  вложений (использование стратегии первопроходца);

- добавить дополнительные  качества, которые повысят конкурентное преимущество  (стратегия фокусирования на продукте или на качествах продукта);

- «отдать» корпусную часть  комплектных трансформаторных подстанций  по договору сотрудничества заводам  Урала, оставив себе производство  внутренней комплектации (стратегия  синергизма);

- оптимизировать производственный  процесс, ускорить процесс оформления  заказа, реорганизовать службу логистики  – направить усилия на минимизирование  издержек.

 

2. Оценка эффективности

 

Для выбора конкурентной стратегии  целесообразно использовать метод  экспертных оценок, проведя опрос  руководителей компаний и руководящих  звеньев всех служб. Каждое из возможных  направлений стратегического развития имеет свои преимущества и свои недостатки.

На разработку  и внедрение нового оборудования может уйти время, за которое конкурирующие предприятия смогут себя активно проявить и занять существенную долю рынка. Проектировщики и службы эксплуатации предпочитают работать со «знакомым» поставщиком, зная достоинства и недостатки как поставщика, так и оборудования.

Поиск новых возможных  качеств оборудования для усиления его уникальности предполагает тщательный анализ существующего рынка, и маркетинговые  исследования, направленные на выявления  качеств, которые могут стать  востребованными в будущем. На это также уйдет время и будут потрачены средства.

Самым «дешевым» на первый взгляд кажется вариант поставки только силовых комплектующих в  районы Урала и Сибири. Но необходимо оценить, насколько прибыльным окажется уменьшение металлоемких производств  за счет увеличения производства дорогой  комплектации.

Реорганизация службы логистики, маркетинговых служб, управленческих и производственных процессов может  занять достаточно продолжительный  срок, ввиду наличия человеческого фактора. Любое изменение на производстве (и не только) сначала встречается негативно. Необходима тщательно подготовленная разъяснительная работа.

Представляется перспективным  прорабатывать все рассмотренные  направления. В совокупности они  могут более эффективно решить проблему и предотвратить возможный кризис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Все коммерческие организации действуют в условиях рынка, преследуя главную цель – получение прибыли. Реалии рынка таковы, что достижение этой цели одним участникам рынка в той или иной мере удается, другим – нет.

Конкретную рыночную позицию  организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.

Учитывая, что главным  субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах  продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.

Добиться конкурентных преимуществ возможно, используя конкурентные стратегии. Но при этом надо обязательно помнить, что единожды выбранная прибыльная конкурентная стратегия не будет работать вечно. Рынок изменчив. Необходимо постоянно проводить анализ конкурентных сил для возможности своевременной корректировки выбранной стратегии. Потерять преимущества на современном динамично развивающемся рынке очень легко, а завоевать лидирующие позиции значительно сложнее.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Архипов А.М. Экономический  словарь. – М.: Проспект, 2013. –  672с.

2. Бобрышев А.Н. Методы прогнозирования вероятности банкротства организации //Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет - №1,  2010 – с.27-33.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Омега-Л, 2010. – 464с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2010. - 93 с.

5. Грант Р. Современный стратегический анализ/ Р. Грант.- СПб.: Питер, 2010. – 560с.

6. Иванов А.П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)/ Финансовый менеджмент , 2005 - №5

7. Маркова В. Д., Кузнецова  С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: Бином, 2008. –  264с.

8. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина-Паблишер, 2011. – 594с.

9. Портер М.  Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.- М.: Альпина бизнес букс – 844с.

10. Томпсон А.А., Стри кленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – СПб.: ЮНИТИ, 2008. –  928с.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – 368с.

12. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе/ К. Фляйшер, Б.Бенуссан. – М.: Бином, 2009. – 544с.

13. http://bizplan-uz.ru/theory - портал бизнес планирования

14. http://www.betec.ru – информационный портал

15. http://marketolog.pp.ua

16. http://www.e-college.ru - Петухов Д.В. Стратегический менеджмент – Часть1

17. http://www.rusprofile.ru

18. http://www.electroshield.ru/