Стратегии фокусирования - сущность, рыночные условия, риски

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические аспекты стратегии фокусирования ……………………………5
1. Конкурентная стратегия – базовые понятия……………………………..6
2. Стратегия фокусирования и её виды…………………………………….10
3. Рыночные условия и возможные риски применения…………………..16
2. Выбор стратегии на примере ЗАО «ГК «Электрощит» - «Самара»……….21
1. Общая характеристика ЗАО «ГК «Электрощит» - «Самара»………..21
2. Особенности выпускаемой продукции………………………………….24
3. Конкурентная среда, существующие сложности……………………….25
3. Эффективность выбранной стратегии………………………………………..28
1. Выбор стратегии…………………………………………………………..28
2. Оценка эффективности ……………………………………………………28

Заключение ………………………………………………………………………..30

Список литературы ………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

За последние десятилетия  усиление конкуренции отмечено фактически во

всем мире, хотя ещё не так давно она отсутствовала  во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.

Несмотря на разнообразные  методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою стратегию для достижения рыночного успеха. В последние годы все чаще встречается понятие «новая конкуренция». Отличительные черты - неценовые факторы и предельное сокращение времени на создание новинок. Большое внимание уделяется качеству товара с точки зрения потребителя.

Конкуренция между предприятиями становится все более жесткой. В этих условиях выбор оптимальной стратегии развития предприятия и конкурентной стратегии, в том числе, становится особенно важным.

Исходя из вышесказанного, можно с уверенностью утверждать об актуальности выбранной темы, имеющей значение для любого предприятия, так как резко возросло значение стратегического управления.

К сожалению, пока не найден способ универсального стратегического управления, не существует единой для всех компаний стратегии. Процесс выработки стратегии  зависит от места, занимаемого фирмой на рынке, ее скорости развития, ее потенциальных возможностей, поведения конкурентов, особенностей производимого товара или услуг, состояния внешней среды и других факторов.

Объектом исследования выбрано ЗАО «ГК «Электрощит» - Самара», более пятидесяти лет занимающее ведущее положение на рынке электротехники.

Предмет исследования – стратегия фокусирования, возможности выбора стратегии фокусирования для получения конкурентных преимуществ.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических  аспектов стратегии фокусирования. Для достижения выбранной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические основы конкурентной стратегии, особенно стратегии фокусирования (условия применения и возможные риски);

- исследовать стратегии,  применяемые на ЗАО «ГК «Электрощит» - Самара»;

- рассмотреть существующие  риски.

При написании работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные стратегическому менеджменту, документы бухгалтерской и внутрифирменной отчетности, данные, полученные опросным методом.

Структура работы включает в себя введение, три главы с  соответствующими подразделами, заключение, список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты стратегии фокусирования

 

Термин «стратегия» изначально переводился, как  искусство ведения войны. С развитием экономических наук приобрел новое, более общее значение: «план действий в условиях неопределенности, набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других    людей». [1, с. 235]

Стратегия — это внутренне  согласованная конфигурация различных  видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов. [8, с. 235]

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [11, с. 21]

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Основные элементы стратегии:

- система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели;

- политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

- планы, т. е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов.

Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных   ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

 

1. Конкурентные стратегии – базовые понятия

 

Конкуренция — главный  фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Майкл Портер выделил пять движущих конкурентных сил, действующих на рынке: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов (товаров-заменителей), рыночная власть покупателей (параметры спроса), рыночная власть поставщиков (параметры производства), соперничество между действующими на рынке конкурентами. [9, с.21]

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению  с другими фирмами отрасли  им были выделены следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

         - абсолютное лидерство в издержках;

- дифференциация;

- фокусирование.

Базовые варианты стратегий (таблица 1) являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Таблица 1

Основные характеристики базовых стратегий [4, с.49]

	Лидерство по издержкам	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая    (в основном по  свойствам)	От низкой до  высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных   сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление   материалами	НИОКР, сбыт    и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

 

Абсолютное лидерство в издержках  - вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку  этот уровень означает, что она  способна зарабатывать прибыль в  условиях, когда ее соперники уже  утратили такую способность.

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку  последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить  цены до уровня менее эффективных  конкурентов.

Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме  большую степень гибкости при  повышении стоимости вводимых ресурсов.

Факторы, обеспечивающие позицию низкого  уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для  вхождения, связанные с экономией  на масштабе или преимуществами в  издержках.

Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для  фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия  по отношению к субститутам.

Более низкие по сравнению  с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при  этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, (Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов), по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам.

В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Стратегия  дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством  достижения прибыли выше среднеотраслевого  уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Дифференциация защищает от конкурентного  соперничества, поскольку создает  лояльность потребителей к бренду и  снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту  чистой прибыли, что снижает остроту  проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов  преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения  в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более  высокий уровень прибыли для  противостояния власти поставщиков, а  также позволяет умерять и  власть покупателей, так как последние  лишаются сопоставимых альтернатив  и поэтому менее чувствительны  к ценам.

Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению  к субститутам.

Осуществление дифференциации может  иногда препятствовать достижению высокой  доли рынка, так как зачастую понятие  дифференциации продукта подразумевает  его эксклюзивность, что сразу  исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для  ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно  отнести масштабные исследования и  конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или  интенсивную работу с клиентурой.

Даже если все потребители отрасли  признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или  смогут покупать продукт по более  высокой цене. В других видах бизнеса  дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Третья базовая стратегия  — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции  или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В рамках работы стоит рассмотреть  эту стратегию более подробно.

 

2. Стратегия фокусирования и её виды

 

В основе данной стратегии  лежит предположение, что фирма  с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей  эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более  широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.